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Los "agujeros negros" del sector financiero. Primera Parte
CAJA BADAJOZ. LAS CAJAS CON PROBLEMAS.
A continuación exponemos una recopilación de artículos, muy ilustrativa, que ha efectuado el compañero de CAI, Jose Antonio Cabetas, sobre la situación que han atravesado algunas Cajas y Bancos de Cajas, y que las ha llevado a la sitaución actual. Los artículos han sido publicados por El País en la última semana de Junio.
LOS AGUJEROS NEGROS DEL SECTOR FINANCIERO/ 1 CCM. El aviso de una crisis que nadie quiso oír * CCM, que fue la primera entidad en caer, era un mapa de los peligros para el sector Íñigo de Barrón Madrid 24 JUN 2012 - 02:19 CET107 El expresidente de CCM, Hernández Moltó, en marzo de 2009. / A. M. (EFE) La muerte de Caja Castilla-La Mancha (CCM) no fue rápida ni casual. Ocurrió el 29 de marzo de 2009. La víctima tenía enormes complicaciones por el sector inmobiliario. Percibió que su final estaba cerca, pidió socorro, buscó alianzas
pero nadie acudió a su rescate. Su reputación estaba muy tocada. Para hacerse una idea de lo mal que estaba la entidad basta con mirar las cuentas de 2011. La morosidad es del 26,38%, que se reduce al 6% si se eliminan los créditos cubiertos por el Esquema de Protección de Activos (EPA). El año pasado el crédito cayó un 6,3% y los depósitos bajaron un 12,51%. El beneficio fue testimonial, 72.000 euros. En su balance tiene suelo por valor de 1.680 millones, una cifra muy elevada, pero menor que los 1.991 millones de 2010. Sin embargo, la caída de CCM alarmó a la opinión pública española y, sobre todo, a la prensa internacional, que ya decía que el subprime español estaba escondido en el ladrillo, como se demostró después. En parte, la preocupación llegó porque para preparar el cierre de CCM fue necesario convocar un Consejo de Ministros en domingo, algo insólito en democracia. Esta locura colectiva ya había ocurrido en la entidad castellano manchega. El 21 de enero de 2009, en el municipio toledano de Los Yébenes llegó el pánico bancario semanas antes de la intervención. Oficialmente, el nerviosismo partió de un rumor y una confusión fatal. Una emisora local de Toledo, Radio Consuegra, informó de que una pequeña empresa de fabricación de puertas, ITM, había quebrado. Algún vecino entendió que era CCM. A partir de ahí, la noticia corrió como la pólvora por las calles del pueblo y los vecinos acudieron masivamente a retirar su dinero. Las colas frente a los sucursales de CCM en Los Yébenes crecieron y las oficinas centrales de Toledo tuvieron que mandar furgones con dinero. Una quiebra sin indemnizaciones Juan Pedro Hernández Moltó, presidente desde 1999, cobraba 150.000 euros al año. Tras la intervención, no recibió indemnización ni tuvo derecho a paro. Al director general, Ildefonso Ortega, colocado en el cargo por el PP, el Banco de España le abrió siete expedientes por siete faltas muy graves. Fue una voladura desde dentro, recuerda el expresidente Juan Pedro ernández Moltó, que destaca que tres ex altos cargos de la caja, miembros del PP, no quisieron abandonarla en sus últimos días para fortalecer al consejo pese a que su partido les obligó a dimitir. Moltó no era presidente ejecutivo. El director general era Ildefonso Ortega, que ya estaba en la entidad cuando estuvo bajo el control del PP. En 2008, Moltó percibió que se acercaba el final de CCM e intentó fusiones para evitar su caída Contactó con tres entidades: la primera con Ibercaja, que no fructificó por un informe de PwC (auditora en la que ya trabajaba Luis de Guindos), que afirmó que el agujero era de unos 3.000 millones y después hubo conversaciones poco profundas con Cajastur. Sin embargo, con quién más lejos se llegó fue con Unicaja, presidida por Braulio Medel, que pidió unos 2.000 millones en ayudas y garantías para créditos morosos. El Banco de España se negó a concederlos tras una partida de pócker en la que también jugó José Antonio Griñán, presidente La legislación era obsoleta y retrasó enormemente el cambio de control. De hecho hasta septiembre de 2010 Cajastur no tomó las riendas de la entidad manchega. Todavía no existía el Fondo de Reestructuración Ordenada Bancaria y toda la cuenta la pagó el Fondo de Garantía de las Cajas, de Ahorros que perdió casi el 75% del patrimonio acumulado durante décadas. Con este panorama, no es de extrañar que la palabra riesgo aparezca por todos sitios cuando se habla de objetivos de futuro del Banco CCM: mejorar la calidad de las inversiones, recuperar fallidos y aplicar costes racionales. Lo más llamativo de esta crisis es que pese a que en las ruinas de CCM estaba el mapa de los peligros del sector, ni el supervisor ni nadie tomaron LOS AGUJEROS NEGROS DEL SECTOR FINANCIERO/ 2 CAJASUR. La caja de la Iglesia, también se apuntó a la fiesta del ladrillo * La concentración de riesgos en el sector inmobiliario acabó con la entidad Manuel Planelles Sevilla 25 JUN 2012 - 01:08 CET318 Miembros del patronato de Cajasur, antes de ser intervenida. / F. J. VARGAS Cajasur murió en una habitación sin ventanas el 21 de mayo de 2010. Los 20 miembros del último Consejo de Administración se reunieron aquella noche en este oscuro salón con las paredes forradas con cuero repujado y los retratos de los prelados que habían presidido la caja durante sus 150 años de vida. En la mesa de la sala de juntas estaba el ultimátum del Banco de España: El deterioro de la caja no admite más dilaciones, advirtió al inicio de la reunión el presidente de Cajasur, Santiago Gómez Sierra. Hoy ha habido una retirada de depósitos por importe de 23,8 millones, cuando lo normal estaba en torno a tres, añadió el sacerdote, que ahora es obispo auxiliar de Sevilla, algo así como el delfín del arzobispo hispalense. Pero, sorprendentemente, Gómez Sierra no propuso a los consejeros que aprobaran la fusión. Pidió que se votara a favor de enviar una carta al Banco de España en la que, de facto, se solicitaba la intervención de Cajasur. Un suicidio. La propuesta planteada supone dejar morir al enfermo, desconectarlo de la máquina, alertó Luisa Ruiz Fernández, consejera nombrada por los socialistas, según el acta de la reunión. El documento retrata el desesperado intento de varios de los consejeros, designados por PSOE, IU y PP, por convencer al sacerdote Gómez Sierra que controlaba el Consejo para que aceptara la unión con Unicaja. El tiempo dirá y pondrá a cada uno en su sitio, pero hay que ser conscientes de que tenemos la oportunidad de evitarlo. Nadie nos perdonará esta decisión, espetó el exvicepresidente Salvador Blanco (PSOE). Pero no hubo forma de hacer entrar en razón al sacerdote, que mantenía una difícil relación con Braulio Medel, presidente de Unicaja. Tras un receso de 15 minutos, se produjo la votación: los seis sacerdotes del Consejo, cuatro impositores y el representante Aspromonte, sindicato afín a la Iglesia, ceptaron la propuesta de Gómez Sierra. Cajasur fue intervenida esa misma noche y, posteriormente, vendida a la vasca BBK, que reclamó al FROB 392 millones para hacer frente a la desastrosa situación de la caja controlada por el Cabildo catedralicio de Córdoba. La entidad cerró 2010, el año de su intervención, con 1.100 millones de pérdidas. Pero ese es el final de la historia. El comienzo hay que buscarlo una década antes. La Iglesia católica también se sumó a la fiesta del ladrillo patrio. En realidad, fue una alumna adelantada de la burbuja en los años en los que controló la extinta Cajasur. El entramado de créditos y participaciones empresariales que se tejió alrededor de la construcción a principios de este siglo fue lo que llevó a la caja a la quiebra. En el verano de 2009, cuando la crisis del sector ya estaba declarada, la entidad y sus participadas tenían atrapados 1.700 millones: 4.000 viviendas y dos millones de metros cuadrados de suelo. Cajasur miró al mar. La entidad, de la mano del promotor cordobés Rafael Gómez, imputado en el caso Malaya, recaló en la Costa del Sol, uno de los epicentros de la reciente orgía de ladrillo y corrupción. La entidad también se alió con las constructoras cordobesas Prasa y Sánchez Ramade. La mala política crediticia desbocó la morosidad. En 2004, cuando el Banco de España abrió el primer expediente a los gestores, la tasa de morosidad era del 3,5%, frente al 0,6% del sector. Cinco años después, era del 10,4%, el doble de la media. La cartera crediticia era una bomba de relojería que tardó en explotar cuatro o cinco años, dice un antiguo ejecutivo de Cajasur. Todos los sancionados (también los sacerdotes) han achacado la ruina de la entidad a la gestión del expresidente Miguel Castillejo, el sacerdote que estuvo al frente 30 años, hasta el verano de 2005. Cajasur estaba herida de muerte antes de la crisis, opina un exconsejero de la entidad, que sitúa la génesis del problema entre 2002 y 2004. Durante ese periodo la entidad estuvo bajo la tutela del Gobierno central gracias al amparo que le ofreció Rodrigo Rato, entonces ministro de Economía y ahora protagonista de la quiebra de Bankia. Las fechas de una quiebra 2002-2004. Cajasur se pone bajo la tutela del Gobierno central. 2005. La Junta y la Iglesia acuerdan el regreso de la entidad a la tutela autonómica y la salida del expresidente Miguel Castillejo. En abril, el Banco de España expedienta por primera vez a Cajasur. 2005-2008. El supervisor realiza 4 inspecciones y señala que no se han corregido los problemas de la etapa de Castillejo. 2009-2010. El Banco de España insta a Cajasur a que se fusione con Unicaja. El Consejo de Administración rechaza en mayo de 2010 la operación. La entidad es intervenida y vendida a BBK. Durante esos años Castillejo se desmelenó, añade el antiguo directivo. Por ejemplo, en diciembre de 2004 la caja tenía concedidos préstamos por valor de 400 millones a Rafael Gómez, 209 a Prasa y 143 a Sánchez Ramade. La entidad sobrepasaba el límite legal del 25% de concentración de riesgos con esos tres grupos: Rafael Gómez (39,1%), Prasa (37,8%) y Sánchez Ramade (30,8%), según el expediente de 2005. El Banco de España advertía: El 22% de la inversión total se concentra en los segmentos de riesgo promotor y compraventa de suelo. En un considerable número de estas financiaciones se ha apreciado un marcado sesgo especulativo. Castillejo dejó la entidad en el verano de 2005, después de que la Junta y la Iglesia cerraran un acuerdo para la vuelta de la caja a la tutela autonómica. El Banco de España ya hacía un estrecho marcaje para que Cajasur recondujera su situación. Pero la crisis y la inestabilidad provocada por la falta de entendimiento en los órganos directivos entre los sacerdotes y los El Banco de España realizó cuatro inspecciones entre 2005 y 2008. Exigió a la caja una mayor prudencia en las fases de concesión y seguimiento del riesgo crediticio, especialmente, en el sector inmobiliario. Pero no se enderezó la situación. El supervisor obligó a Cajasur a finales de 2009 a aceptar un plan de salvación: la fusión con Unicaja. Esa unión no era del agrado de los sacerdotes. Los canónigos viajaron incluso al Vaticano para intentar buscar el respaldo papal. Los meses transcurrieron sin que se terminara de cerrar el acuerdo con Braulio Medel. Y volvemos al Consejo de Administración de mayo de 2010. La postura de los canónigos no ha cambiado en estos dos años a la hora de defender la sorprendente petición de intervención. Ha salido beneficiada la plantilla, afirma uno de los religiosos que asistió al Consejo. El argumento La última propuesta de Unicaja en 2010 suponía un ajuste de 564 empleados en la entidad cordobesa. Tras hacerse cargo de la caja, BBK cerró en 2011 un ERE que ha supuesto la salida de 652 trabajadores de la matriz de Cajasur. Además, se ha despedido a otros 100 trabajadoresdel grupo de empresas y fundaciones. LOS AGUJEROS NEGROS DEL SECTOR FINANCIERO/ 3 Lo peor de lo peor era la CAM * Caja Mediterráneo acumula un historial de malas prácticas y pérdidas de 2.713 millones Rosa Biot Alicante 25 JUN 2012 - 22:35 CET441 La exdirectora de la CAM, María Dolores Amorós. / Pepe olivares De cuarta caja de ahorros a ejemplo de malas prácticas. Caja Mediterráneo (CAM) se hundió el año pasado como un castillo de naipes ante los ojos atónitos de muchos y el sonrojo de otros, tras un accidentado e infructuoso intento de pactar una fusión que evidenció su debilidad. La intervención del Banco de España el 22 de julio sacó a la luz una realidad que llevó a la CAM a ser calificada como "lo peor de lo peor", por el exgobernador Miguel Ángel Fernández Ordóñez. La CAM pasó de 244 millones de beneficios en 2010 a admitir pérdidas de 2.713 millones en el ejercicio siguiente. Al año de la intervención, son muy visibles los restos del naufragio de una caja con 137 años de historia fruto de una veintena de fusiones. Su debacle ha dejado cicatriz en Alicante, donde la Obra Social colaboraba y financiaba numerosas actividades. Ahora, sus exdirigentes afrontan posibles responsabilidades en varios ámbitos. Y la entidad, convertida en Banco CAM, ha iniciado otra etapa tras adquirirla en subasta el Banco Sabadell por un euro y con una inyección del Fondo de Garantía de Depósitos 5.249 millones para sanearla. "Lo que nos ha hundido es el ladrillo", enfatiza un exconsejero que reclama anonimato. Su respuesta se amplía al preguntarle los motivos de la crisis de la CAM, que atribuye al "endiosamiento del equipo directivo, la avaricia en la construcción, la manga ancha en la gestión y la falta de controles internos". Eso, agrega, "más la instrumentalización política". Y es que la CAM acompañó a la Generalitat valenciana en muchas y costosas aventuras: la Ciudad de las Artes y las Ciencias, el ruinoso parque Terra Mítica o la Ciudad de la Luz. Tres días antes de la intervención, por citar otro ejemplo, prestó al ejecutivo valenciano 200 millones. También concedió, entre 2004 y 2010, a sus consejeros 161 millones en préstamos blandos, en algunos casos al 0%. Recurrió a los tribunales y en la vista exigió 10 millones en concepto de lucro cesante. Pero la juez la dejó sin indemnización ni pensión vitalicia. El otro gran protagonista fue el último presidente de la CAM, Modesto Crespo, que no tenía sueldo oficial pero se aseguró una retribución anual de 300.000 euros a través de una filial de CAM, TI Participaciones. Esta mala gestión también la pagaron miles de clientes. "Estoy en la CAM desde que era Caja de Ahorros y Monte de Piedad. Nunca tuve problemas", relata Concepción Arroyo. Tras el cobro de "un dinerillo" surgió la osibilidad de comprar cuotas participativas. "Siempre pedía que el capital estuviera garantizado porque no quería ningún riesgo", recuerda. Le ofrecieron una fórmula mixta: 1.500 euros en cuotas y un plazo fijo a un interés superior al del mercado. Concepción, ahora socia de Adicae, explica que a mediados de junio recibió una llamada de Banco CAM (Banco Sabadell) y le ofrecieron cambiar sus cuotas por acciones de la entidad catalana. Incluía contratar un seguro de vida, una tarjeta de débito y que volviera a depositar allí sus ahorros del pasado. "No pueden exigir una cantidad que no saben si tengo", replica molesta. Banco CAM explica que tras analizar a cada cliente que compró cuotas está planteando propuestas comerciales a la gran mayoría. El objetivo es que recuperen gran parte del dinero, así como mantener o volverlos a tener de clientes. Por otro lado, hay 75.000 personas atrapadas por la compra de participaciones preferentes y de deuda subordinada. José Belmonte supera los 70 años y lleva toda la vida de cliente de la caja. Tras jubilarse cobró un plan de pensiones, "los ahorros de 40 años", y lo metió en un plazo fijo. "Son menos de 50.000 euros y más de 30.000 euros", comenta. Creyó que le ofrecían un plazo fijo. No está de acuerdo con la propuesta de Banco Sabadell. NOVAGALICIA. Directivos fuera de control y políticos dóciles dinamitaron la caja gallega * Directivos fuera de control y políticos dóciles reventaron el proyecto María Fernández Vigo 26 JUN 2012 - 21:31 CET163 Un hombre, durante la concentración de afectados por las preferentes. / CABALAR (EFE) Directivos que se creían los dueños, consejeros que cobraban dietas y no hacían preguntas, medios de comunicación cautivos por los ingresos publicitarios, políticos que miraban para otro lado. Mézclese todo eso con una buena cantidad de ambición, añádase falta de transparencia, una formidable burbuja inmobiliaria y se tendrá como resultado una caja acionalizada. El guion lo escribieron Caixa Galicia y Caixanova, fusionadas en diciembre de 2010 en Novacaixagalicia (NCG). Lo hicieron tras un informe encargado por la Xunta que, lejos de demostrar que en el mundo financiero uno más uno puede ser igual a cero, aseguraba la solvencia y viabilidad de la caja única gallega. Pese a ser el primer interesado en forzar una fusión a la que Caixanova se resistía, se jubiló dos meses antes de que el proyecto cuajase entre grandes aplausos de sus consejeros, cerrando la puerta a 29 años de servicio. Cobró 16,5 millones en su retiro. Las cuentas que dejó durante su mandato nunca tuvieron tachas en las auditorías, pero el Banco de España no lo consideraba un gestor adecuado para ocupar un cargo en la caja única gallega. En cambio, el regulador se inclinaba más por el criterio del otro veterano directivo, Julio Fernández Gayoso, presidente de Caixanova, que, a punto de cumplir 81 años, ha resistido hasta ahora a los golpes de los escándalos. Don Julio, como se le conocía en la antigua Caixanova, hizo en Vigo lo que Méndez en A Coruña: construir a su medida el Consejo de Administración. Incluso los vocales elegidos teóricamente entre los impositores, por sorteo, solían ser rostros conocidos. Las universidades no tenían representación en las cajas, aunque sí estaban presentes asociaciones como la Coral Polifónica de Betanzos o la Alianza Francesa. A Gayoso lo aupó un alcalde franquista a la caja de Vigo en 1965. Se jubiló como director a los 75 años, perpetuándose por encima de las limitaciones de edad que marca la normativa a través de argucias legales que contaron con la inestimable colaboración de los Gobiernos de Manuel Fraga. Más moderado en la expansión territorial, más prudente en los negocios, consintió la fusión porque, tal y como explicaría después, el Banco de España había solicitado que Caixanova "pilotase el proceso". Un sueño que se cumplía a su favor tras décadas de pelea comercial con Caixa Galicia. Dijo que la caja única iba a ser "mejor que las dos que había hasta ahora", aunque no ocultó que se enfrentaba a la operación "más compleja de España". En la puesta de largo de NCG alguien se acercó a felicitarlo. "Mejor dame el
* El mal control del riesgo y el exceso de crédito al ladrillo acabaron con la caja
* EL PAÍS abre con este artículo una serie sobre el hundimiento de las cajas de ahorros 
Así llegó el final de CCM, que fue la prueba palpable de que la crisis financiera había llegado a España. La entidad quedó en manos de Cajastur y se diluyó el sueño de que el sistema financiero saldría indemne de la crisis por sus fuertes provisiones anticíclicas. Por supuesto, los responsables políticos, económicos y el Banco de España, minimizaron la caída del gigante castellano, que agrupaba cinco cajas y era la duodécima del sector con 19.000 millones en activos.
La radiografía de la crisis de CCM muestra todos los males que después han aquejado a las cajas que se han hundido: ineficaz y anticuado control del riesgo; exceso de inversión en el sector inmobiliario; una rápida expansión fuera de su región de origen, con destino principal en Levante
y una excesiva financiación en los mercados mayoristas internacionales. La especialidad de CCM fue tener una enorme corporación industrial de la que sobresalían el ruinoso aeropuerto de Ciudad Real y el difuso proyecto del Reino de Don Quijote. CCM los financió impulsada por el Gobierno regional y en asociación con empresarios del ladrillo de la zona, cuando el ciclo
inmobiliario se estaba agotando.
El presidente José Luis Rodríguez Zapatero fue el primero en restar importancia a la quiebra de la entidad presidida por el exdiputado socialista Juan Pedro Hernández Moltó. Solo supone el 0,8% de los activos del sistema financiero, afirmó Zapatero.
Pese a las declaraciones de Zapatero, pronto se vio que el buque insignia manchego iba a tener un final estruendoso. Cuando quiebra una entidad financiera existe el riesgo de que se genere un problema mucho mayor del que ha producido el fallo. Puede que cunda el miedo y los ahorradores traten de retirar su dinero en masa
El expresidente fue multado con 155.000 euros por el Banco de España, que le inhabilitó por cinco años. Anticorrupción concluyó que no hubo enriquecimiento con el cargo. Tiene pendiente un juicio por una denuncia de administración desleal.
Ortega fue multado con 150.000 euros y perdió la pensión por jubilación. Anticorrupción dijo que no se enriqueció en el ejercicio de su cargo.
Algunos exejecutivos de la entidad aseguran que no fue casual. En privado citan nombres de empresarios afines al PP de la zona, a los que culpan de alimentar el rumor. Lo que ocurrió en Los Yébenes fue un ensayo del verdadero final de la caja. CCM no quebró solo porque arrastraba un problema de solvencia por sus erróneas inversiones inmobiliarias, sino por falta de liquidez. Al cáncer del ladrillo se unió el infarto de la falta de dinero.
A lo largo de marzo de 2009 el PP de Castilla-La Mancha, capitaneado por María Dolores de Cospedal, alentó una campaña contra la solvencia de la entidad en una guerra en la que también atacó al Gobierno regional de José María Barreda. Empresarios afines al PP propiciaron la retirada de depósitos. Como posteriormente demostraron las estadísticas de la caja, en pocas semanas se sacaron unos 5.000 millones. Muchos millones de esos fueron inyectados por el Banco de España, hasta que vio que el agujero no tenía fin y dijo basta mediante la intervención.
de la Junta de Andalucía, que mantuvo un fuerte enfrentamiento con el gobernador, Miguel Fernández Ordóñez.
Al final, la caída de CCM salió más cara que si se la hubiera quedado Unicaja: 2.475 millones en garantías para los créditos morosos que pudieran aparecer y 1.300 millones en capital.
medidas para paliar el derrumbe del sistema.
* La caja cordobesa fue intervenida en 2010 tras rechazar una fusión con Unicaja
* El análisis de la caída de Cajasur, segunda entrega de la serie de EL PAÍS sobre el sector 
o la entidad cordobesa firmaba la fusión con Unicaja para tapar el enorme agujero de sus cuentas o los hombres de negro (que no eran, precisamente, sacerdotes) tomarían el mando.
El Banco de España ha expedientado a 38 exconsejeros y directivos tras la intervención de 2010.
representantes políticos complicaron todo. La caja cambió cuatro veces de director general entre 2007 y 2009.
de Gómez Sierra para rechazar la fusión era que no se había firmado el pacto laboral con los sindicatos.
Acudir al FROB ya no tiene sentido alguno, dijo Andrés Hens (IU) en aquel nocturno Consejo en que se debatía pedir la intervención: Esta decisión no va a ser entendida por nadie, y los trabajadores los primeros. 
Con Roberto López Abad, director general en la última década, la caja vivió un fuerte crecimiento en parte por su indisimulado entusiasmo por el sector inmobiliario. Cuando estalló la burbuja, le alcanzó de lleno. La caja había duplicado su negocio inmobiliario entre 2003 y 2005. Llegó a participar en 66 sociedades y en 104 proyectos del sector. Se vinculó a Polaris, Martinsa, Nozar o al proyecto de El Pocero en Seseña. También saltó el charco. En abril de 2009 compró el 100% de la mexicana Crédito Inmobiliario, donde invirtió casi 300 millones. El proyecto no levantó el vuelo y fue liquidado en junio.
La CAM inició la carrera de las fusiones asegurando que podía seguir sola para encadenar poco después maratonianas negociaciones fracasadas. La peregrinación pareció terminar en mayo de 2010, al aliarse con Cajastur, Caja Cantabria y Caja Extremadura. Pero la alegría duró poco y terminó expulsada por falta de solvencia. Luego fue intervenida. Cuestionada la gestión, las indemnizaciones millonarias y los salarios de sus directivos atizaron el escándalo. "Como ciudadano me estremezco cuando escucho esas indemnizaciones ilógicas y fuera de lugar en estos momentos de crisis", llegó a decir Alberto Fabra, presidente valenciano. Y es que pocos
meses antes de la intervención, López Abad y otros cinco altos directivos de la CAM se acogieron al ERE de la entidad con prejubilaciones que sumaban 15,5 millones, según el expediente disciplinario abierto por el Banco de España en enero a 48 exdirigentes. Su sucesora, María Dolores Amorós, se puso un sueldo de 600.000 euros y una pensión vitalicia de 369.497 euros a espaldas de los órganos de control. Amorós fue despedida fulminantemente por el supervisor en septiembre de 2011, entre otros motivos por falsear la contabilidad con artificios financieros.
La CAM fue la primera y única caja que emitió cuotas participativas (títulos similares a las acciones pero sin derechos políticos). Tras la intervención y la segregación del negocio en Banco CAM, la caja se quedó con unas cuotas sin valor. Hay unos 54.000 poseedores de títulos.
Está sin empleo.
La entidad propone rescatar las preferentes con acciones un 64% más caras. "Queremos cambiar el papel que tenemos por dinero, no por otro papel", dice Belmonte, de Plataforma CAM.
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La escasa documentación que ofreció el Gobierno autónomo afirmaba que la nueva entidad iba a generar un beneficio bruto de 2.671 millones entre 2010 y 2015. Gracias a ello Hacienda podría recaudar 655 millones como impuesto de sociedades y otros 300 sufragarían la obra social. La quinta caja del país, con activos de 70.000 millones de euros, estaría en disposición de devolver al Banco de España el préstamo que necesitó como primera inyección del FROB, de 1.162 millones, "con los intereses correspondientes". En 2013 se habrían amortizado todos los sobrecostes, cifrados en 485 millones.
Lástima que la vida real no se parezca a los power point. Tras la fusión llegaron los decretos de recapitalización del Gobierno de Zapatero, muy protestados desde la Xunta, y NCG volvió a necesitar una ración doble de oxígeno (otros 2.465 millones del FROB) para soportar el enorme peso del ladrillo en su balance. Era la herencia perversa de unas cajas que durante años se habían dedicado a abrir oficinas por todo el mundo, invertir en promociones en el Mediterráneo y hasta respaldar a El Pocero en sus sueños de grandeza.
Los directivos también acostumbraban a hacer cumplir los suyos. Al mando de Caixa Galicia estaba un ejecutivo agresivo, José Luis Méndez, que durante décadas ostentó un enorme poder en la comunidad autónoma, pese a ser un simple gestor. Convirtió una entidad provinciana, en la que había desembarcado en 1981, en la sexta del país. En la última etapa de su mandato no dudó en montarse sobre la ola de la burbuja inmobiliaria. Alcaldes de todos los colores políticos lo veían como una especie de mecenas que regaba con fondos de la obra social hasta el último Ayuntamiento. En 2007, tras unos años de crecimiento desmesurado que más que sorprender causaba admiración, llegó a comprar la isla de Sálvora, parte del Parque Nacional Illas Atlánticas.
También era aficionado a los veleros la caja poseía uno en el centro náutico de Sanxenxo, que ahora pertenece a la obra social, donde recibía a políticos y empresarios. Sin que nadie le rechistase ni le pidiese la menor explicación colocó a dos de sus hijos en altos cargos de la caja, uno de ellos al frente de la división industrial.
