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Los "agujeros negros" del sector financiero. Segunda Parte
CAJA BADAJOZ. LAS CAJAS CON PROBLEMAS.
A continuación exponemos la segunda parte de una recopilación de artículos, muy ilustrativa, que ha efectuado el compañero de CAI, Jose Antonio Cabetas, sobre la situación que han atravesado algunas Cajas y Bancos de Cajas, y que las ha llevado a la sitaución actual. Los artículos han sido publicados por El País en la última semana de Junio.
Los agujeros negros de la Banca: (Segunda parte) 5. CATALUNYACAIXA, la caja que se montó en el ladrillo Publicado por El País del 24 de junio al 1 de julio LOS AGUJEROS NEGROS DEL SECTOR FINANCIERO/ 5 CATALUNYACAIXA. La caja que se montó en el ladrillo Lluís Pellicer Barcelona 27 JUN 2012 - 21:03 CET48 Manel Rossel (izquierda), Narcís Serra, Gabriel Sabaté y Adolf Todó en la fusión de las cajas catalanas. / TEJEDERAS Las ferias inmobiliarias ya no son el coto privado de los promotores. Su historia de éxito queda ya muy atrás, y hoy los bancos, las nuevas grandes inmobiliarias, ocupan ese espacio. CatalunyaCaixa suele desembarcar a esos recintos con un arsenal de comerciales que llevan desde casas en el Pirineo catalán hasta segundas residencias en un megacomplejo en el Algarve portugués. La sobrecarga de ladrillo fue uno de los motivos que llevó a la que fue la segunda caja catalana fruto de la fusión de Caixa Catalunya, Manresa y Tarragona a precisar una inyección de fondos públicos de 2.968 millones de euros a través de créditos y capital y a su nacionalización el año pasado. La intensa actividad promotora de la entidad, una estrategia de expansión territorial ligada a la concesión de hipotecas, una dependencia excesiva del mercado interbancario y un control de riesgos que fuentes cercanas a la entidad definen como "muy laxos" pusieron contra las cuerdas a la antigua caja. El lastre del inmobiliario todavía lastra la cuenta de resultados. El año pasado, Catalunya Banc registró unos números rojos de 1.335,2 millones de euros tras llevar contra los resultados unas provisiones extraordinarias de 1.505 millones para cumplir con los saneamientos exigidos por el Gobierno. Sin la carga del inmobiliario, dicen fuentes de la entidad, Catalunya Banco es rentable, puesto que este año prevé generar unos beneficios de 200 millones antes de las provisiones. Siempre a la sombra del transatlántico de La Caixa la entidad incluso trató de emular a la primera caja catalana con una cartera de articipaciones industriales, la antigua Caixa Catalunya, controlada por la Diputación de Barcelona y pilotada por Josep Maria Loza, se lanzó a la aventura inmobiliaria. En 2004, en plena efervescencia del ladrillo, Caixa Catalunya se había propuesto promover más de cuatro millones de metros cuadrados en el arco mediterráneo y Madrid de la mano de promotores locales, con los que creaba sociedades en las que participaba en un 50% con su filial Procam. Entre sus socios están Armilar, Jale y Prasa. España pronto le quedó pequeña y saltó a Portugal junto a Prasa para construir un macroproyecto residencial, preparó el desembarco en Europa del Este y se alió con Premier para levantar pisos en París. La construcción de nuevas promociones ya era una forma de crecer: un nuevo barrio, una nueva oficina. Pero la caja se lanzó a una expansión a otras comunidades a base de prestar, en especial para hipotecas y promotores, en muchas ocasiones sin más garantía que la revalorización que iba a experimentar ese inmueble. Entre 2003 y 2007 la entidad abrió unas 300 oficinas, sobre todo en Andalucía, Madrid, la Comunidad Valenciana y Murcia. A la par, la entidad se volcaba en la concesión de créditos a promotores, a los que apenas se pedían recursos propios. Ese incremento del crédito, de hasta el 30% anual, fue acompañado por un débil control de riesgos, que, de hecho, dependía del área comercial. Por ejemplo, el 32% de las hipotecas se había dado por un importe superior al 80% del valor de tasación de la vivienda que se financiaba. "En Caixa Para rematarlo, los órganos de gobierno apenas controlaban esa actividad. En una entrevista reciente en 8TV, el expresidente de la caja Narcís Serra aseguró que cuando asumió el cargo, en 2005, decidió impartir clases de una hora a los miembros del Consejo de Administración porque estos "no tenían preparación para seguir las cuentas ni la evolución de la caja". Serra y su antecesor, Antoni Serra Ramoneda, han criticado que las cajas se lanzaran a esa expansión, pero la justifican porque el resto hacía lo mismo. Narcís Serra, además, señala que esa euforia por el ladrillo empezó por el fiasco de la compra de la aseguradora de MNA, de la cual quiso resarcirse Con el estallido de la burbuja inmobiliaria y la crisis financiera, la morosidad se disparó. La entidad cerró 2008 con la mayor tasa de morosidad del sistema, pasando del 1% al 5,28% en un año. En enero de ese año, Loza había abandonado la caja con una indemnización de 10 millones de euros. En su lugar llegó el equipo encabezado por Todó, quien también generó polémica por una "prestación posocupación" de 3,55 millones. La Generalitat ansía la integración en el Sabadell.A pesar de que la fusión de cajas se materializó en 2010, cinco años antes ya se ideaba una fusión de las tres cajas vinculadas a las diputaciones de Barcelona, Tarragona y Girona. Ese plan no cuajó, y a la operación se sumó Caixa Manresa, la entidad que tenía menos problemas. A pesar de que el Banco de España prefería fusiones entre entidades de varias comunidades, combinando las sanas y las enfermas, la Generalitat presionó para mantener el máximo de capacidad financiera en Cataluña. Y aun así, las cajas Laietana y Penedès acabaron en la órbita de grupos de otras comunidades. Hoy el devenir de CatalunyaCaixa es una de las principales preocupaciones de la Generalitat, que teme perder la que fue la segunda caja catalana. El Ejecutivo de Artur Mas y el empresariado catalán ansían, a la vez que alientan, una gran fusión entre la entidad y Banco Sabadell. Y, de hecho, el banco que preside Josep Oliu es una de las seis entidades que ha pedido información para una eventual puja por la entidad. Sin embargo, el Sabadell condiciona cualquier compra a la rentabilidad y la creación de valor para el accionista. CatalunyaCaixa es la principal interesada por hallar pareja de baile, con la aspiración de mantener su marca comercial. A pesar de que sigue arrastrando una cartera problemática anterior a 2008 que la ha llevado a requerir fondos públicos, la caja sostiene que sigue aumentando la captación de recursos a la vez que continúa zafándose de los inmuebles. "El proyecto, sin mochila inmobiliaria, es sólido y viable. Prueba de ello es que en 2011, sin provisiones inmobiliarias, el margen ordinario de explotación fue positivo, de 304 millones de euros", sostiene la entidad. UNNIM. El precio de salir de la comarca * Las cajas de Sabadell, Terrassa y Manlleu atacaron Valencia y Madrid dando hipotecas Lluís Pellicer Barcelona 28 JUN 2012 - 20:42 CET33 El pecado original de las tres cajas nace precisamente de la ambición de romper los límites comarcales que habían mantenido durante más de un siglo. Pese a que 1989 fue el año en el que se abrió la veda a que las cajas pudieran salir fuera de sus comunidades, las entidades comarcales esperaron al boom. El problema no estuvo tanto en la expansión como en la fórmula que emplearon y el momento que eligieron. De nuevo, las cajas se agarraron al ladrillo, y lo hicieron en 2006, cuando el sector inmobiliario se pasaba al tomar altura y se preparaba para un aterrizaje de emergencia. La sobrecarga de casas y suelo en cajas de tamaño reducido fue letal, puesto que su actividad recurrente, también tocada por la crisis financiera, era demasiado exigua para tapar el agujero que les dejaba la crisis inmobiliaria. El año 2004 fue el primero en el que las cajas de Sabadell y Terrassa rompieron con una norma no escrita que duró más de un siglo, por la que ninguna de ellas abriría en la ciudad de la otra. Pero ese mismo año se dibujaba ya la expansión. En 2004, Caixa Sabadell, con unos activos de 12.438 millones, tenía 284 oficinas, todas en Cataluña. Cuatro años después había abierto 95 más, de las cuales 16 estaban en Madrid, 9 en la Comunidad Valenciana y 1 en Andalucía. Caixa Terrassa, con unos activos de 11.755 millones, pasó de 232 sucursales en Cataluña a 268, con 11 en Madrid y 2 en Aragón. La más pequeña, Manlleu (20.400 habitantes), crecía con más mesura: de 92 oficinas en Cataluña y 1 en Madrid, a 101 en la comunidad y 2 más en la capital. La base de ese crecimiento eran los créditos al promotor y para la compra de casas. Se financiaban promociones en las que se ocupaba un local en que rezaba la palabra la palabra caixa y se aprovechaba el boom del crédito barato para captar nuevos clientes en esas zonas. Las concesiones crecían entonces el 35% anual, en el caso de Caixa Terrassa, y el 25%, en el caso de Sabadell. "Perdimos de vista el tejido industrial de la comarca durante ese tiempo, que es la razón por la cual nacimos, y nos volcamos en el sector inmobiliario", se lamenta un antiguo consejero. La herencia de esa época es una cartera de suelo y viviendas de 1.757 millones y un volumen de préstamos al promotor que ascendía a 3.598 millones de euros cuando tuvo que desnudar su balance ante el Banco de España. A finales de 2011, Unnim todavía cargaba con 55 sociedades inmobiliarias. A partir de 2009, cuando Caixa Sabadell cumplía 150 años, las tres cajas perfilaron su fusión, a la que se sumó Caixa Girona. Esta pronto se descolgó en un episodio vodevilesco. Cuando la fusión estaba ya aprobada, la nueva caja tenía nombre y la luz verde de Bruselas estaba a punto de llegar, los consejeros afines a ERC y CiU rechazaron la operación al considerar que su presencia quedaba diluida. Y eso que su peso iba a ser del 23%, cuando sus activos eran solo de 7.815 millones. Fue una decisión política en clave local. La decisión enojó a las direcciones de CiU y ERC en Barcelona, e irritó a la Generalitat y al Banco de España. En cambio, cosechó el aplauso Ese era, precisamente, otro de los problemas de las tres cajas: el Consejo de Administración. No porque estuvieran politizados, porque eran de fundación privada, sino porque la mayoría de sus miembros no tenían formación financiera. "Si un directivo decía que la caja debía dedicarse al sector inmobiliario, no se dudaba", dicen fuentes cercanas a la entidad. En los consejos había empresarios, pero sobre todo una nutrida representación de las entidades culturales de las comarcas y de las corporaciones locales. La intervención del FROB supuso que afloraran pérdidas en la entidad catalana causadas por el ladrillo. Unnim cerró 2011 con unas pérdidas de 469 millones tras haber destinado 518 millones a saneamientos y haber gastado 92 millones para llevar a cabo la integración de las tres entidades. Tras la nacionalización, Unnim siguió con su política comercial. Tanto es así que a finales de 2011 decidió premiar la fidelidad de sus clientes con nómina regalando viajes a la costa de Turquía en hoteles de alta categoría. Eso duró poco. Al final, los galos cedieron ante Roma. La historia de Unnim terminó a comienzos de marzo, cuando BBVA se hizo con la entidad por un euro y unas ayudas de 953 millones pagados por el Fondo de Garantía de la banca. Vuelta a los orígenes Tras la bancarización de Unnim y la toma del 100% de sus acciones por parte del Estado, la Obra Social de la entidad, convertida en fundación, se quedó huérfana de recursos para alimentar sus actuaciones. BBVA ha manifestado su compromiso con mantener la obra social, aunque todavía se desconoce la fórmula. De momento, las fundaciones han decidido volver a los orígenes, es decir, a separase en tres para dedicarse solo a sus ciudades y su área de influencia. La Obra Social de Unnim no es como la de CatalunyaCaixa. Esta última tiene propiedades, como el emblemático edificio de La Pedrera, de Antoni Gaudí, que le proporciona ingresos para seguir alimentándola. De hecho, ahora Unnim tiene que echar mano al fondo de reserva para sacar adelante su obra social y buscar fondos entre entidades públicas y privadas. Los alcaldes de Sabadell, Terrassa y Manlleu mostraron tras la operación de BBVA su preocupación por el futuro de la obra social en sus ciudades y de los trabajadores de la entidad. Unnim venía ya de realizar una reducción de plantilla de 530 trabajadores, lo cual dejó su plantilla en 3.076 empleados. Ahora BBVA ha planteado otra rebaja de 1.265 personas del personal que resulte de la fusión de ambos bancos y el cierre de 314 oficinas. Tras la Asamblea General de Unnim Caixa el lunes, el sindicato CC OO reclamó que el ajuste de plantilla y oficinas persiga el máximo mantenimiento de empleo y que la reducción de sucursales que requiere la operación selleve a cabo de forma "pactada y progresiva". LOS AGUJEROS NEGROS DEL SECTOR/7 BANCO DE VALENCIA. Capitalismo de amiguetes * Injerencia política, excesos inmobiliarios y supuestos delitos marcaron Banco de Valencia Ignacio Zafra Valencia 29 JUN 2012 - 21:12 CET77 El Banco de Valencia, la aspiración histórica de la burguesía local, pende de un hilo. Intervenido en noviembre de 2011 tras detectarse un agujero de 548 millones de euros que no ha dejado de crecer, el banco tiene ante sí un camino malo y otro peor. El malo consistiría en que, tal y como está previsto, el Fondo de Reestructuración Ordenada Bancaria (FROB), que acaba de inyectar 1.000 millones de euros haciéndose con el 91% del capital, encuentre un comprador dispuesto a quedárselo en subasta (ahora aplazada) recibiendo a cambio más ayudas públicas, difíciles aún de cuantificar. El peor es que, como sugirió el comisario europeo de la Competencia, Joaquín Almunia aunque en posible referencia también a Catalunya Caixa y Novagalicia Banco, el análisis coste-beneficio y la grave tensión que atraviesa la deuda pública española lleve al Gobierno a liquidarlo. Sería el final de un banco fundado en 1900 que vivió su mejor momento entre los años veinte y treinta del siglo pasado, la etapa en que notables burgueses valencianos se hicieron con la entidad. El Valencia financió empresas agrícolas, pero también tranvías, electricidad, negocios urbanos e industrias exportadoras. Creció lo bastante como para dar la impresión de poder situarse entre los últimos, pero dentro de la gran banca nacional, explica la catedrática Clementina Ródenas. Aquel sueño se esfumó tras la Guerra Civil. El Valencia quedó integrado en el Banco Central y limitado al ámbito regional. Con los años fue superado en tamaño por la Caja de Valencia (después Bancaja), que acabaría comprándolo en 1994. Aquel año entró en escena quien sería consejero delegado de la entidad hasta su intervención, Domingo Parra, protagonista principal junto a José Luis Olivas de la caída del banco. De Olivas se sabe casi todo. Abogado en los setenta y político profesional desde entonces. Concejal en el Ayuntamiento de Valencia con UCD y el PP. Autor de la ley que entregó el control de las cajas al Gobierno autónomo. Presidente de la Generalitat durante 10 meses, entre Eduardo Zaplana y Francisco Camps. Y, finalmente, presidente de Bancaja y del Banco de Valencia. Domingo Parra es, en cambio, más desconocido, aunque los círculos económicos locales lo consideraron durante años uno de los tres hombres más poderosos de Valencia, por detrás del presidente de la Generalitat y del presidente de Bancaja. Tres despachos que, además, estaban conectados. Parra fue nombrado consejero delegado del Banco de Valencia, sobre todo, porque se le consideraba un experto en riesgo financiero. La paradoja es que, 17 años después, el motivo fundamental del hundimiento del banco fue la excesiva concentración del riesgo en el negocio inmobiliario, que llegó a alcanzar el 65,8%, cuando la media del sector era del 59%. Los últimos datos disponibles de la entidad, ya tras la intervención, retratan una pésima gestión. Una tasa de mora del 16,4%, el doble que la media del sector; una ratio de solvencia del 1,7%, muy por debajo del límite exigido del 8%; un déficit de recursos propios de 997 millones, y una montaña por delante para cumplir con los nuevos requisitos de saneamiento de activos inmobiliarios, indica el catedrático Joaquín Maudos. El ex consejero delegado incurrió además, al parecer del FROB, en actuaciones delictivas a costa del banco, que le habrían enriquecido a él y a empresarios con quien tenía amistad. Especialmente al presidente de Aguas de Valencia, Egenio Calabuig, según consta en la denuncia presentada en la Audiencia Nacional. La mutación del consejero delegado, considerado en su primera etapa en el banco como un directivo hábil y responsable y más tarde autor de ese tipo de gestión, hay que entenderla, según diversas fuentes, en el marco del cambio económico y cultural que experimentó España y especialmente la Comunidad Valenciana con el ascenso de Zaplana a la Generalitat y la posterior etapa de Camps. El Gobierno autónomo puso a las cajas (y por tanto al banco) a su servicio. Los criterios técnicos se vieron interferidos como nunca por los políticos. Y el apoyo oficial a los promotores a quien Zaplana describía a finales de los noventa como nuevos líderes sociales reforzó su inclinación excesiva por el sector inmobiliario. Una tendencia agravada con la entrada de Olivas a las presidencias de Bancaja y del Valencia en 2004. Subido a la imponente burbuja inmobiliaria, siguen las mismas fuentes, Parra se endiosó. La red de oficinas creció entre 2000 y 2008 un 82%, muy por encima del sector. En 2009, cuando el sudor frío recorría las entidades financieras ante la perspectiva de verse atrapadas por millones de metros cuadrados en pisos y suelo, Parra decidió que el banco comprara la promotora de Eugenio Calabuig, Costa Bellver, por 107 millones de euros, cuando sus activos (terrenos sin urbanizar) ascendían a 10 millones. En los meses previos a la intervención, la entidad financió las fianzas de Jaume Matas, el expresidente balear condenado por corrupción, muy amigo de Parra, y de Camps en el caso de los trajes. La gestión del banco está ahora en los juzgados. El primero en alertar sobre la fiabilidad de sus números fue, sin embargo, el expresidente de Bankia Rodrigo Rato, que en febrero ordenó auditar el valor que realmente tenía el Valencia cuando el grupo Bancaja, al que pertenecía, se fusionó con Caja Madrid, porque estaba convencido de que Olivas, su compañero en el PP, le había engañado. La denuncia del FROB contra los exgestores del Banco de Valencia también incluye a Aurelio Izquierdo La denuncia del FROB contra los exgestores del Banco de Valencia también incluye, como posible beneficiario de los supuestos delitos, a Aurelio Izquierdo. Mano derecha de Olivas en Bancaja, Izquierdo le relevó en la presidencia del Banco de Valencia en octubre de 2011, cargo en el que aguantó unas semanas hasta que fue intervenido por el Banco de España. Izquierdo, a quien Olivas aún recuperó esta primavera como director financiero de Bancaja, fue protagonista de una gran polémica hace unas semanas, cuando se supo que tenía derecho a recibir casi 14 millones de euros de la caja de ahorros como indemnización. Izquierdo ha renunciado finalmente a cerca de la mitad, y recibirá 7,6 millones de euros. LOS AGUJEROS NEGROS DEL SECTOR FINANCIERO/8 BANKIA y el fiasco de la política * La crisis de la entidad y la de Rato estuvieron marcadas por la injerencia del PP, los errores de gestión y la recesión económica * Dimisión escandalosa Íñigo de Barrón Madrid 1 JUL 2012 - 00:50 CET214
6. UNNIM, el precio de salir de la comarca
7. BANCO DE VALENCIA, capitalismo de amiguetes
8. BANKIA y el fiasco de la política
* La antigua Caixa Catalunya se propuso construir cuatro millones de metros cuadrados de casas
* El control de riesgos dependía del área comercial 
Los actuales gestores de la entidad participada en un 89,8% por el Fondo de Reestructuración Ordenada Bancaria (FROB) pretendían con esas provisiones dejar limpio su balance para seguir con su proceso de venta, que querían cerrar en julio. Sin embargo, el Banco de España ha aplazado la subasta del banco hasta conocer sus necesidades exactas de capital. Fuentes del sector que han accedido al cuaderno de venta aseguran que los requerimientos son como mínimo de unos 5.000 millones de euros. Los actuales gestores, encabezados por Adolf Todó, defienden que el 98% de los préstamos tóxicos, que cifran en 12.000 millones de euros, se ncedieron
antes de 2008.
Fuentes del sector explican que la estrategia global fue "desastrosa". Muchas de esas alianzas saltaron por los aires a medida que las promotoras iban encontrándose en aprietos o solicitaban el concurso de acreedores. A veces por una "cuestión reputacional", dicen estas fuentes, la entidad compró la mitad de las participaciones que tenía su socio. "Pasaron de tener el 50% del problema a tener el 100%", afirman estas fuentes. Y a su vez, añaden, no solo se quedaban con suelo y pisos, sino también con las deudas de la sociedad.
Catalunya había dos obras sociales, la de verdad y la de dar créditos sin pedir nada", dice un consejero.
por la vía rápida.
La caja empezó entonces una política de venta de inmuebles con fuertes descuentos, daciones en pago a sus clientes y la reorganización de todo el grupo inmobiliario para mantener a raya la morosidad. Consiguió frenar la escalada y, en julio de 2009, Todó pilotaba la fusión con las cajas de Tarragona y Manresa, para lo que requería una inyección de 1.250 millones del FROB para empezar a sanearse. En una segunda tanda, el año pasado, recibió 1.718 millones y fue nacionalizada. El trabajo de la entidad hoy es hallar un comprador y tratar de mantener su marca comercial. Y, claro está, seguir deshaciéndose de todo el ladrillo de su mochila.
LOS AGUJEROS NEGROS DEL SECTOR FINANCIERO/6 
Presentación del equipo directivo de Unnim, producto de la fusión de las cajas de Sabadell, Manlleu y Terrasa en mayo de 2010. / MARCEL.LI SÁENZ MARTÍNEZ
Hasta mediados de 2009, tres pequeñas cajas resistían en las comarcas catalanas del Vallès y Osona. Con una historia de más de cien años, las cajas de Sabadell, Terrassa y Manlleu las habían visto de todos los colores. Sobrevivieron a dos dictaduras, una guerra civil y a los duros años de la posguerra. La Gran Recesión, sin embargo, ha podido con ellas. Tras su fusión en 2009, Unnim, como se llamó la fusión de las tres entidades, tuvo que recibir 953 millones de euros de fondos públicos a través de préstamos y capital y fue nacionalizada por el Estado. En marzo, la entidad fue adquirida por el simbólico precio de un euro por BBVA.
de los empresarios gerundenses, que querían que la caja siguiera sola. La euforia duró poco.
Apenas tres meses después, el consejo de la entidad se rendía y aceptaba que esta fuera absorbida por La Caixa.
Unnim culminó su fusión en 2010 y acudió al FROB para hacerse con un préstamo de 380 millones. Si bien la entidad creyó que la operación les permitiría aguantar, pronto vieron que necesitarían más capital para ir tapando los agujeros que iban apareciendo por la exposición al ladrillo y cumplir con los niveles de solvencia que exigió el Gobierno después de que la caja suspendiera las pruebas de resistencia. La entidad planeó abrir al capital privado entre el 30% y el 35% de su capital. Es más, tras la buena acogida que tuvieron los bonos de la Generalitat, la caja pensó que podría colocar participaciones entre sus propios clientes para no pedir a inversores institucionales.
A medida que avanzaba la crisis financiera, sin embargo, esa opción se complicó hasta ser imposible, por lo que Unnim intentó su integración en otro grupo. Llamó a la puerta de Banca Cívica, Ibercaja y las cajas vascas, pero al final el Estado acabó por nacionalizarla al 100% tras inyectarle 568 millones de euros. La valoró en un euro simbólico tras constatar que tres nformes independientes coincidían en que la entidad tenía un valor negativo de decenas de millones de euros. 
José Luis Olivas, en una junta del Banco de Valencia. / TANIA CASTRO 
José Luis Olivas, Rodrigo Rato y Francisco Verdú, el dia de la salida a Bolsa de Bankia en el parqué madrileño. / CLAUDIO ÁLVAREZ
Si existe un paradigma de lo mal que ligan la política y las finanzas, ese es Bankia. Alentada desde todos los estamentos (Banco de España, Comunidad de Madrid, de Valencia y altos cargos del Gobierno de Zapatero) y con un peso pesado de la política como Rodrigo Rato al frente, ha pasado de ser una entidad ejemplar a protagonizar la mayor crisis financiera de España.
Los registros de Bankia son descomunales. Con unos activos de 320.000 millones (Bankia más su matriz BFA) acumula 100 millones de metros cuadrados (equivalente a todo el municipio de Las Palmas de Gran Canaria) de suelo improductivo; 45.000 viviendas sin vender y 15.000 locales, garajes... Un patrimonio inmobiliario que hoy es un gigantesco homenaje a la incompetencia y a la falta de prudencia. También las pérdidas de BFA son de escándalo: 3.318 millones en 2011.
La coincidencia de política, ladrillo y falta de gestión profesional, aliñada con la mayor crisis desde la II Guerra Mundial, ha dado lugar a un fiasco que ha costado 23.000 millones a los ciudadanos y grandes pérdidas a 380.000 accionistas. Sin duda, la recesión que llegó por sorpresa en 2011 y la multitud de cambios legales que ha vivido el sistema más de 12 decretos dificultaron los planes, pero eso no exculpa a los gestores. Rato y José Luis Olivas, expresidente de Bancaja, se enfrentan a tres querellas por presuntos delitos de imprudencia grave y estafa.
El exvicepresidente económico en el Gobierno de José María Aznar y ex director gerente del Fondo Monetario Internacional (FMI) ha protagonizado la mayor injerencia de la política en una institución financiera. Su nombramiento fue político, su gestión fue política y su salida fue política, resume un ejecutivo cercano. Rato estuvo dos años y cuatro meses como presidente de Bankia, durante los que le tocó capear los momentos más complicados que ha vivido el sector en décadas. No se puede jugar con dos barajas al mismo tiempo: la política y la financiera, sobre todo cuando tienes problemas. Él no tenía la cabeza en la entidad; ya era difícil sacar adelante Bankia dedicándose al 100%, así que si estás distraído No debía haber estado en el balcón de la sede del PP en Génova, en las citas electorales, concluye este ejecutivo.
Lo cierto es que Rato heredó una entidad envenenada. Según exgestores de Caja Madrid, desde mediados de 2008 el balance empezó a deteriorarse al tiempo que dejó de recibir grandes plusvalías de Endesa y otras participaciones. El último año y medio del expresidente Miguel Blesa fue fatal, dicen estas fuentes, que piden el anonimato. La entidad perdió fuerza comercial, se metió en negocios de baja rentabilidad y sembró la semilla de los problemas inmobiliarios al prestar mucho dinero a promotores. En paralelo, Esperanza Aguirre, presidenta de la Comunidad de Madrid, inició una campaña contra Blesa para reemplazarlo por un colaborador suyo, Ignacio González. En la pugna, apareció Rodrigo Rato como la opción menos descabellada. La política tomó el mando para despolitizar Caja Madrid, dijo el PP. Curioso.
Blesa acabó sus 13 años de mandato con el peor resultado desde que llegó, lo que indicaba un claro cierre de ciclo. He reforzado el balance ante un 2010 muy difícil, advirtió entonces, y reconoció tener ya 1.200 millones en inmuebles adjudicados.
Y Rato, que en 2005 había advertido desde el FMI sobre los puntos débiles de las cajas, sabía que la situación era delicada. A principios de febrero envió una realista carta a los principales cargos: Nos enfrentamos en 2010 a un entorno económico complicado. La fase recesiva del ciclo aún no ha tocado suelo. Y puso el dedo en la llaga, en la falta de capital, que acabaría siendo la tumba de Bankia. La regulación financiera nos va a obligar, no solo a preservar, sino a aumentar nuestra capitalización y a mejorar nuestro perfil de riesgo.
El 29 de mayo de 2010, Rato comunicó al Consejo de Caja Madrid la fusión con cinco cajas pequeñas: Laietana, Ávila, Rioja, Insular de Canarias y Segovia. Para esta operación dijo necesitar 3.000 millones de ayudas del fondo de rescate bancario, el FROB. Sin embargo, 11 días después, Rato y Olivas, ambos, anunciaron que Bancaja se incorporaba al proyecto. ¿Por qué? Los que se fusionaron cuentan que tuvieron el apoyo y/o empuje del Banco de España y del Ministerio de Economía de Elena Salgado. Además tuvieron informes favorables de AFI y Deloitte. Otras voces críticas creen que se hizo para favorecer al PP, que intuía que la Generalitat Valenciana, junto con la CAM, Bancaja y el Banco de Valencia podían convertirse en Grecia, con una suspensión de pagos apoteósica. Al Gobierno socialista le interesó colaborar.
Firmaron la fusión c
