Gestión de los recursos humanos en el sector financiero

Craig Hill. Secretario de la SecciónProfesional de Banca de la F.I.E.T.

Varios de los informes presentados ante esta Conferencia documentan los enormes cambios que está atravesando el sector de finanzas.

La desregulación, la racionalización y el aumento de la competencia han creado un ambiente económico totalmente diferente del que existía hace incluso 10 años.

Este ambiente económico diferente ha creado nuevas exigencias para los empleados del sector.

Los niveles existentes de capacitación, los sistemas de formación, la promoción y la evolución de la carrera, las comunicaciones de los empleados, los sistemas de clasificación y salariales han sido todos ellos objeto de crítica. La dirección ha reaccionado ante estas críticas tratando de modificar la manera tradicional de empleo y gestión de su personal. Ello ha visto la introducción en numerosos bancos y compañías de seguros de la Gestión de los Recursos Humanos (GRH).

La gestión de recursos humanos puede consistir de cinco áreas de cambio:

1. Nuevos sistemas de reclutamiento y de planificación de la carrera
2. Nuevos métodos de organización del trabajo
3. Nuevos sistemas salariales y de recompensa
4. Nuevos sistemas de comunicación empleado-empleador
5. Nuevos sistemas de "salida"
6. Nuevos sistemas de reclutamiento y de planificación de la carrera
7. Conclusiones

1. Nuevos sistemas de reclutamiento y de planificación de la carrera

Tradicionalmente el reclutamiento en el sector de finanzas se realizaba mediante

• la contratación de jóvenes (frecuentemente recién ingresados de la escuela).
• un reducido número de diplomados o personal especializado.

La contratación de jóvenes se efectuaba sobre la base de que comenzarían en los grados inferiores de la organización y a lo largo de la carrera que se esperaba realizasen irían siendo promovidos y transferidos de una posición a otra. Este sistema permitía al empleado adquirir experiencia en la mayoría de los aspectos del trabajo, en la organización y unos conocimientos básicos amplios.

Según el nuevo sistema de gestión de recursos humanos, se utiliza un sistema más específico de contratación, así como un sistema más restringido de promoción.

Este sistema suele incluir:

• el desarrollo de especificaciones del empleo, incluida la personalidad ideal del empleado y perfiles psicométricos.
• la evaluación de la personalidad psicométrica de todos los candidatos al empleo.
• la contratación específica de grupos determinados (tipos) de trabajadores.
• el encauzamiento de los empleados en el momento del reclutamiento en diferentes grupos de empleo con acceso diferente a la formación, las carreras y la promoción (employment fencing="vallado" del empleo)
• promociones basadas en evaluaciones formales, pruebas de la personalidad y psicométricas.
• foco en la carrera a corto plazo.
• mayor responsabilidad individual en cuanto a la formación y a la promoción del servicio de la carrera.

La gestión de los recursos humanos busca la interrupción de la relación tradicional de la carrera. Se considera que la idea de una carrera de 35 a 40 años de duración ya no es conveniente. Los teóricos de la GRH hablan de la necesidad de que hoy en día los trabajadores enfrenten hasta 7 cambios importantes de su empleo durante su vida profesional.

La GRH aspira a crear una relación de empleo mucho más breve al eliminar aquellos factores de empleo que vinculan a los empleados a una organización.

Esto incluye la supresión de:

• la planificación de la carrera a largo plazo.
• sistemas salariales basados en la carrera.
• derechos a prestaciones basados en el servicio.
• prestaciones que atan a los empleados a una organización, v.g. financiación de hipotecas a condiciones concesionarias a largo plazo, y planes de pensión definidos.

En su lugar, la GRH propone un mayor uso de contratos a corto plazo renovables y sistemas de remuneración en efectivo en su totalidad, que inducen al empleado irse de la empresa en mayor medida.

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2. Nuevos métodos de organización del trabajo

El trabajo en los bancos y en las compañías de seguro tradicionalmente se ha organizado en sistemas burocráticos jerárquicos de tratamiento de información. La conformidad con normas, procedimientos y precedentes establecidos se consideraba importante. El trabajo se organizaba según principios taylorísticos de crear empleos de llamada única, relacionados con un conjunto de funciones similares. Los empleados se ordenaban jerárquicamente sobre la base de la complejidad del producto/servicio que se trataba, el valor monetario del producto/servicio (incluido el riesgo de pérdida), o el número de empleados supervisados.

El desarrollo tecnológico en el sector y la reestructuración de las oficinas en plataformas de ventas en oficinas cara al público y los centros de tratamiento del "back office" ha dado lugar a cambios importantes en este sistema.

El procesamiento de rutina y las funciones de cálculo han sido automatizadas y centralizadas, reduciendo el número de empleos y cambiando el contenido laboral de los que quedan.

Los programas decisorios basados en la nueva tecnología también han reducido la dependencia en normas y procedimientos. Esto ha llevado a una reducción del número de capas jerárquicas y recortes del número de personal directivo intermedio e inferior.

La GRH toma este lugar de trabajo modificado y trata de volver a diseñar los métodos de organización del trabajo.

Esto supone habitualmente:

• crear condiciones multifuncionales y polivalentes.
• rotación del empleo.
• formación de base polivalente enfatizando la venta, el servicio a la clientela y capacidades de gestión de personal aplicadas a través de una variedad de productos/servicios.
• reemplazamientos de capas de dirección y supervisión por líderes de equipo y gestión de equipo.
• mayor autoridad decisoria delegada a los miembros de los equipos y directores de equipo.
• mayor recurso a la formación basada en la tecnología modular.
• la persona y el equipo determinan las necesidades de formación.
• la promoción y el avance en la carrera se limitan al movimiento en el equipo.
• la introducción de métodos de producción "a tiempo" y "basados en la austeridad".

Los cambios de la organización del trabajo preconizados por la GRH frecuentemente vienen acompañados de la demanda de cambiar el horario de trabajo.

Característicamente, los empleadores pretenderán que, con el fin de satisfacer al cliente y evitar retrasos de la producción, se extiendan los horarios de trabajo más allá del horario normal lunes a viernes de 8 de la mañana y 6 de la tarde. Esto lleva a la introducción de sistemas de horarios de trabajo individualizados y horas de trabajo "anualizadas".

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3. Nuevos sistemas de remuneración y recompensa

Tradicionalmente los sistemas de remuneración y recompensa en las instituciones financieras se han basado en:

• la clasificación de los empleos en grados jerárquicos.
• escalas salariales con escalones de incrementos definidos.
• acceso a prestaciones del empleo tales como préstamos muy favorables, atención médica, pensión, basada en los requisitos del servicio.
• participación en los beneficios y/o sistemas de primas.
• prestaciones adicionales a la dirección tales como vehículos, adhesión a un club.

Estos sistemas se crearon para recompensar el servicio y la lealtad a la empresa. Cuantos más años de servicios tenía el empleado, más elevado era el salario y mayores los derechos a prestaciones.

Aunque al mayoría de las empresas tenían algún sistema de evaluación de los empleados, habitualmente no se utilizaban a fines de remuneración o recompensa.

La GRH se aleja de estos sistemas de remuneración y recompensa tradicionales para orientarse hacia métodos más "individualizados" de determinación de salarios y otros métodos de recompensa, con el propósito de vincular la remuneración del empleado más directamente al éxito o al fracaso de la organización.

Esto incluye:

• la evaluación del rendimiento más formalizada, que especifica metas y criterios basados en lo personal, el equipo y la compañía.
• salario en función del resultado que vincula directamente el nivel del salario y/o el nivel del incremento o disminución del salario al rendimiento evaluado del empleado.
• participación individualizada en los beneficios.
• opciones de participación.
• programas de primas y recompensas. En algunas organizaciones el valor de estas primas o regalos ha sido mayor que el del incremento salarial anual.
• conjunto salarial. El empleado puede elegir un "buffet" de opciones de salario y prestaciones hasta un valor monetario especificado.
• remuneración total en efectivo. La remuneración del empleado es salario al 100% sin derecho a otras prestaciones.

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4. Nuevas comunicaciones

Tradicionalmente, los empleadores del sector financiero han adoptado métodos jerárquicos y, frecuentemente, muy paternalistas de comunicaciones de arriba a abajo con sus empleados.

La comunicación seguía canales formales, tales como

• notas escritas que descendían por el canal de la dirección
• estructuras sindicales dentro de las organizaciones
• comités de empresa (cuando existían)

Aunque se pedían respuestas a las comunicaciones de la dirección, la verdad es que nunca se querían y raras veces se tomaban en cuenta.

Inevitablemente, este enfoque llevaba a crisis periódicas en las que la acción profesional forzaba a la dirección a escuchar los puntos de vista de sus empleados.

La GRH aspira a cambiar este método de comunicación al tratar de crear una relación mucho más cercana, sensible y directa entre la dirección y los empleados.

Esto incluye:

• nuevos periódicos, videos y programas on-line de la compañía.
• sesiones de información.
• foros de discusión uno a uno.
• grupos de empleados centrados en un tema.
• sondeos de la actitud de los empleados en curso.
• programas de sugerencias de los empleados.

Estos programas tratan de que los directores individuales y la dirección en su conjunto estén mejor informados con respecto a los puntos de vista, actitudes y preocupaciones de los empleados. Con esta información se prevé que la dirección esté en mejor situación de tomar decisiones y evitar crisis y fracasos. Además, la dirección espera que al estar mejor informada y ser más sensible a sus empleados, estos empleados estén más motivados y apoyen más a la dirección.

Estos programas requieren que la dirección adopte una actitud más orientada a las personas. Como resultado, se dará una prioridad mucho mayor a aptitudes de gestión de personal, tales como la orientación individual y la motivación.

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5. Nuevos sistemas de "salida"

Paralelamente a los nuevos sistemas de contratación, la GRH desea introducir nuevos sistemas de partida o salida, destinados a hacer más fácil y rápido para un empleado dejar una organización.

Estos sistemas incluyen:

t planes de jubilación anticipada.

t servicios de colocación exterior.

t disposiciones de excedencia y reubicación.

t nuevos procedimientos de despido basados habitualmente en los resultados de la evaluación personal.

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6. La GRH y los sindicatos

Los teóricos de la GRH dirán que la GRH no es inherentemente antisindical ni una técnica de destrucción de los sindicatos. Efectivamente, hay muchos ejemplos en los que aspectos de la estrategia de la GRH descritos en este documento se han ido introduciendo en compañías con la plena participación y acuerdo de los sindicatos.

Algunos aspectos de la GRH coinciden claramente con reivindicaciones sindicales de un mayor poder decisorio del empleado, la facultación de los empleados y la polivalencia profesional. Los sindicatos también han negociado la introducción de nuevos sistemas salariales y de clasificación del estilo de la GRH, prefiriendo este sistema a la continuación de sistemas más antiguos, que ya no eran pertinentes y que no contaban con el apoyo de los propios trabajadores.

Sin embargo, algunos aspectos de la estrategia de la GRH retan claramente aspectos claves de importancia para los sindicatos.

La GRH trata de introducir un enfoque más individualista de la relación empleo. Esto incluye condiciones de empleo individualizadas que incluyen el tipo y duración del contrato, el salario, el horario de trabajo y las prestaciones del empleo. Es evidente que este método individual amenaza los principios sindicales de empleos permanentes, convenios colectivos y términos y condiciones de empleo colectivizados.

Los sindicatos del sector de finanzas han luchado durante muchos años para establecer sistemas de desarrollo de la carrera, formación, promoción y derechos a prestaciones justos, estables y abiertos.

La GRH aspira a cambios en estos sistemas al:

• crear un compromiso de empleo más breve, menos estable.
• restringir el acceso a las prestaciones del empleo (y en algunos casos eliminándolas totalmente).
• introducir el "vallado" y el encauzamiento del empleo.

La introducción de los nuevos sistemas de comunicación de la GRH puede ser una tentativa de evitar y/o marginar la consulta oficial. Los empleadores pueden afirmar, y lo hacen, que con estos sistemas de comunicación discutirán cuestiones directamente con sus empleados, en lugar de por el conducto de estructuras sindicales de la organización. Además, los empleadores declaran que mediante estos sistemas conocen mejor las actitudes de sus empleados y pretenden que el sindicato ya no es representativo de los puntos de vista de los empleados.

Muchas de las características de la GRH encuentran la oposición de los sindicatos por su carácter subjetivo y potencialmente discriminatorio, que incluyen:

• prácticas de contratación y selección.
• pruebas psicométricas.
• evaluaciones de los resultados.
• salario en función de los resultados.
• trabajo en equipo.
• horario de trabajo individualizado.
• pago de primas individualizado.

La investigación de estas prácticas en numerosas compañías ha demostrado que estos sistemas pueden llevar a discriminación contra ciertos grupos, especialmente, las trabajadoras y las minorías étnicas.

Los sindicatos siguen siendo muy escépticos en cuanto a los motivos del empleador de introducir la GRH.

Aunque teóricamente las tentativas de la GRH de introducir un sistema de empleo nuevo y más moderno requerido por el nuevo ambiente económico, en realidad la GRH ha sido utilizada por algunos empleadores como disfraz para tratar de reducir costes de empleo, cambiar prácticas de empleo establecidas y destruir el poder de los sindicatos.

Muchos empleadores siguen sin estar convencidos con los sistemas de organización del trabajo, del trabajo en equipo y la facultación de los empleados propuestos por la GRH, ya que los consideran un reto para las prerrogativas de la dirección. Como consecuencia los empleadores tienden a dar rápidamente marcha atrás para volver a sistemas más tradicionales de control de la dirección.

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7. Conclusiones

La GRH atrae a muchos empleados del sector financiero. Ofrece la posibilidad de empleos polivalentes más interesantes, con mayor autoridad y responsabilidad. Ofrece un sistema de remuneración diferente que se considera más elegante y ofrece una mayor variedad y reconocimiento del resultado. Ofrece nuevos sistemas de comunicación que da a los empleados la oportunidad de opinar.

Por consiguiente, no debe presentarse una oposición sistemática a la GRH.

Los sindicatos tendrán que evaluar cuidadosamente todo cambio de la GRH que se proponga y desarrollar sus propias iniciativas.

Los motivos de la dirección en favor de la GRH y su compromiso a un cambio verdadero deberá ser objeto de un examen detallado.

La introducción de la GRH dependerá de dos factores. En primer lugar, el ambiente legislativo existente en un país. Cuanto más desregulado el mercado, mayores son las posibilidades de cambio. En segundo lugar, cuanto más fuerte el sindicato, mayores son las posibilidades de cambios genuinos de la gestión de los recursos humanos con verdaderas ventajas para los empleados.