Jornada RRHH CGIL

Los sindicatos italianos ante el cambio

Giancarlo Saccoman Secretario Federal de la FISAC-CGIL

Ante todo deseo expresar mi gratitud a feba-CCOO, organizadora de estas jornadas internacionales, realmente interesantes, por haberme ofrecido la posibilidad de contribuir a ellos con mi aportación. Quiero también transmitir el saludo, sincero y en absoluto formal, de mi organización, FISAC-CGIL, a un sindicato como feba, al que nos unen una profunda amistad y el fructífero trabajo realizado conjuntamente desde hace varios años y que nos gustaría señalar a todos como ejemplo, en el camino de una cada vez más estrecha colaboración, como premisa para la futura imprescindible creación de un verdadero sindicato unitario europeo.

LAS TRANSFORMACIONES DEL MODELO ECONOMICO Y SOCIAL

  • Las transformaciones de la economía mundial
  • Los distintos modelos de relaciones laborales
  • Los factores históricos del éxito del acuerdo neocorporativista
  • La liberalización de los mercados
  • El actual declive del acuerdo neorporativista
  • La actual tendencia hacia una progresiva involución de las relaciones laborales
  • La creciente importancia de las políticas empresariales
  • ¿Hacia un neocorporatismo residual?

    LAS TRANSFORMACIONES EN EL SECTOR CREDITICIO

    EL DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS

     

    LAS TRANSFORMACIONES DEL MODELO ECONOMICO Y SOCIAL

    Las transformaciones de la economía mundial

    Nos encontramos hoy dentro de una gran fluctuación de la economía mundial capitalista que marca el agotamiento del modelo fordista-keynesiano y el paso a un nuevo modelo económico de perfil todavía impreciso, a menudo definido toyotista, caracterizado por la globalización de los mercados, el dominio de la economía financiera y una creciente desregulación y flexibilidad productiva y social. Protagonista de esta transformación es la revolución multimedia que permite la difusión de las informaciones y de las transacciones en tiempo real en el mundo entero.

    Sus efectos económicos son una profundización del mercado capitalista (con la nueva mercantilización de los derechos y de la economía social), su ampliación externa (hoy hacia el antiguo bloque comunista) y la redefinición de las jerarquías de la división internacional del trabajo, donde aparecen nuevos protagonistas periféricos en el pasado (con el desarrollo del sureste asiático) y el declive de viejas potencias económicas.

    Los distintos modelos de relaciones laborales

    Los distintos modelos de relaciones laborales existentes en los diferentes países reflejan diferencias históricas profundas sobre la forma en que las organizaciones sociales son a veces excluidas y a veces integradas en la gestión del espacio político.

    Estos modelos, sintéticamente definibles como mercado, decreto, acuerdo, presentan los siguientes caracteres:
     

    • El mercado, que caracteriza la situación de EEUU y Gran Bretaña, se funda en el individualismo liberal y el laissez-faire por parte del estado; en este sistema los sindicatos, fragmentados y no generales, tienen escaso poder y los trabajadores son objeto de una extremada flexibilidad debido a la plena libertad de despido, lo cual determina una fuerte reducción de sus derechos.
    • El decreto, que encuentra su ejemplo paradigmático en Francia, está relacionado con la presencia de un estado fuerte y centralizado, autónomo, alejado de los intereses organizados y hostil a la participación del movimiento obrero que por lo tanto tiene un escaso poder sindical.
    • El acuerdo, es decir, el modelo de neocorporativismo liberal, prevé la integración institucional de las organizaciones de los intereses sociales en el espacio político, a través de mecanismos formalizados de intercambio político generalizado y fuertemente centralizado en un encuentro triangular entre el estado y las parte sociales, empleadores y sindicatos. Difiere del neocorporativismo autoritario, típico de los regímenes fascistas, por su carácter de intercambio concertado, fundado en los intereses a largo plazo de las partes contrayentes, y no subalterno y obligado sobre la base de un planteamiento estatal. Prevé la limitación del conflicto, su sometimiento a unos procedimientos formales o también su exclusión a nivel descentralizado come ocurre en Alemania. Sus elementos característicos son la existencia de un gobierno que favorezca el trababjo y la prosperidad económica, que permite repartir el dividendo del desarrollo para financiar el estado de bienestar y el pleno empleo, evitando el recurso al ejército de reserva de los parados a cambio de un compromiso sindical para la reducción del conflicto, convertido en fisiológico y no vulnerador para el sistema, renunciando a valerse del control sobre el mercado del trabajo. De esta forma se le quita fuerza al conflicto social, que así entra a formar parte a nivel institucionalizado de la gestión de la política económica del estado (con acuerdos bilaterales o tripartitos, definidos de forma más o menos estable) y de la gestión de las empresas (con los diferentes modelos de la negociación conflictiva sobre empleo, inversiones, organización del trabajo, como ocurrió en Italia, o con una forma institucional específica, excluyente sin embargo del conflicto a nivel de empresa, como en Alemania con la Mithestimmung).

     

    Los factores históricos del éxito del acuerdo neocorporativista

    El modelo de acuerdo neocorporativista es justamente el que ha encontrado mayor aceptación y el mayor número de intentos de emulación. Se practica desde hace mucho tiempo en Alemania, los países escandínavos y Holanda. Su éxito depende de la existencia de tradiciones corporativistas. Los intentos realizados en otros países donde estas tradiciones no existían han fracasado o han tenido resultados modestos, discontinuos, precarios o marginales, como en los años 70 en Italia, Gran Bretaña, Irlanda y, en épocas más recientes, en España.

    La Unión Europea misma, exceptuando Gran Bretaña, que no participa en el programa social, quizá para compensar con elementos de consenso sus propios déficits estructurales en cuanto a democracia representativa, parece orientada a favorecer, aunque con mucha cautela, la aplicación generalizada de algunos elementos del modelo neocorporativista. Podemos ver un ejemplo de ello en la creación de los Comités de Empresa europeos, de carácter consultivo bilateral que, aun teniendo una función meramente consultiva, mediante la homogeneización de las metodologías y de los contenidos del diálogo social a nivel de cada empresa podrán ofrecer un impulso considerable al proceso de armonización de las relaciones laborales en los distintos países.

    La liberalización de los mercados

    La tendencia actual a la liberalización y desregulación de los mercados internacionales determina un fuerte exceso de capacidad productiva, el reforzamiento de la competencia, la necesidad de enormes inversiones y por consiguiente un gigantesco proceso de concentración y reorganización de los mercados y de las empresas transnacionales que hace que sólo sobresalgan pocos grandes competidores a nivel mundial.

    Sin embargo, el fenómeno más relevante e incisivo para el conjunto de las relaciones económicas, políticas y sociales a nivel mundial es la globalización y desregulación de los mercados financieros. Su enorme potencial desestabilizador se deriva del hecho de que la capacidad de los especuladores para mover instantáneamente en todo el mundo enormes cantidades de dinero, muy superiores a las que realmente poseen (el llamado dinero conceptual de los derivados), ha reducido la soberanía económica de los gobiernos, su posibilidad de elegir de forma autónoma sus políticas económicas y el tipo de relaciones laborales, que hoy ya no se pueden llevar adelante sin arriesgarse a provocar ingentes fugas de capitales y una subsiguiente crisis monetaria desestabilizadora. También ha reducido la capacidad de las empresas de prever y programar su desarrollo futuro, introduciendo elementos de inestabilidad e incertidumbre.

    El enorme aumento actual de los activos financieros especulativos le quita recursos a los productivos que no están en condiciones de ofrecer una remuneración igualmente elevada y se ve favorecido justamente por la desregulación y la globalización de los mercados monetarios, financieros y mobiliarios que permiten la transferencia instantánea de capitales en todo el mundo gracias a las redes informáticas. En los mercados financieros mundiales circulan un billón doscientos mil millones de dólares en el mercado de cambios (igual al doble de las reservas mundiales del G-10) y otro billón en el de derivados. La ratio entre intercambios financieros y reales es de 1 a 50 en los EEUU y de 1 a 200 en Gran Bretaña.

    Según la Unión Europea, de ello se deriva una extremada vulnerabilidad y volatilidad de los mercados (que se triplica en el quinquenio 89-94 respecto al anterior) así como una duradera hipervaloración de los precios de los bienes financieros. El aumento de los tipos funciona como un recargo del impuesto de la economía financiera cobrada perjudicando la economía real, que determina el crecimiento de la primera en menoscabo de la segunda, con efectos recesivos, y el aumento del desempleo. El resultado es una enorme burbuja especulativa capaz de causar graves crisis financieras y económicas con el consiguiente riesgo de un colapso financiero de toda la economía mundial.

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    El actual declive del acuerdo neorporativista

    El neocorporativismo liberal está estrechamente vinculado al éxito de la economía, pero puede también hacer frente a crisis de reestructuración económica general administradas a nivel de políticas económicas gubernamentales; en cambio está menos preparado para emprender una reestructuración como la actual, continuada y llevada a cabo empresa por empresa a fin de mejorar su posición competitiva.

    Todo ello conlleva un profunda crisis del modelo de acuerdo, del cual a menudo sólo permanece el envase, habiéndose vaciado los contenidos amenazados por la desaparición de las condiciones básicas que habían permitido su desarrollo:
     

    • Se acaba el dividendo del desarrollo como consecuencia de la crisis económica y de la interrelacionada crisis fiscal del estado que conduce a una erosión del estado de bienestar.
    • Ausencia de instrumentos institucionales, como un gobierno europeo efectivo con plenos poderes en materia de política económica, que permitan perseguir a nivel de la Unión Europea una política presupuestaria en términos macroeconómicos keynesianos.
    • Una homologación tendencial de las políticas económicas de los distintos países hacia el modelo neoliberal, con independencia de las fuerzas políticas en el gobierno. En efecto, también los gobiernos de izquierdas tienden a aflojar la relación privilegiada que solían tener con los sindicatos. Tómese como ejemplo el programa económico del partido laborista inglés que tiende a confirmar los recortes al estado de bienestar y la debilitación institucional del sindicato, ya llevada a cabo por los gobiernos conservadores.
    • Final del pleno empleo, con un mercado del trabajo débil y un creciente desempleo que hoy a menudo se define como desempleo necesario o bien como ejército de reserva para perseguir un objetivo macroeconómico antiinlacionista. A este propósito, es suficiente observar la evolución de la bolsa norteamericana, que baja cada vez que hay señales de una disminución del paro.
    • Desarticulación y creciente heterogeneidad de la estructura de clase, con una reducción en dimensión e importancia política de las masas de trabajadores profesionalizados y homogéneos que anteriormente constituían aquella fuerza fundamental de las organizaciones sindicales que les había proporcionado la capacidad de llegar a acuerdos sobre objetivos estratégicos y compartidos.
    • Una tendencia general hacia la recuperación de la libertad de acción por parte de los empleadores, que se aprovechan del aumento del desempleo para anular muchas de las conquistas sociales conseguidas en las pasadas décadas caracterizadas en cambio por el pleno empleo.
    • Una general falta de disponibilidad de los trabajadores a aceptar sacrificios y una autodisciplina organizativa en nombre del interés de las economías nacionales. La reducción del consenso se compensa con una limitación política del conflicto llevada a cabo mediante la restricción legal del ejercicio del derecho de huelga.

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    La actual tendencia hacia una progresiva involución de las relaciones laborales

    Las empresas actúan con la constante preocupación de innovarse y adaptarse continuamente respecto a los mercados de productos y de capitales extremadamente cambiantes o volátiles, por ello priman la flexibilidad de la fuerza de trabajo y su control unilateral. Todo ello refleja un desplazamiento general de las relaciones de fuerza a favor de los empleadores, que se valen justamente de su debilidad en los mercados como de un estado de necesidad, de un arma contra los trabajadores.

    Destacan, por lo tanto, unas tendencias generales hacia la disolución y el vaciamiento de las instituciones y de las estructuras contractuales que habían caracterizado las relaciones laborales en las últimas décadas, con una paulatina debilitación de los derechos y de las conquistas de sindicatos y trabajadores.

    Lo anterior se hace particularmente evidente en las iniciativas legislativas y en las estrategias, adoptadas por casi todos los países y en todos los sectores, para desestructurar el trabajo y aumentar su flexibilidad, con un número creciente de trabajadores interesados en el trabajo llamado coordinado o parasubordinado, por cuenta ajena, pero formalmente autónomo y por consiguiente muy poco protegido, expuesto al riesgo de empresa y de empleo precario; a esta flexibilidad se le da forma práctica mediante contratos que conllevan la renuncia a determinados derechos o la reducción de las prestaciones salariales así como una mayor facilidad de despido de los trabajadores, incluso en caso de resultados empresariales positivos, como es el caso del interinaje, los contratos temporales, los contratos de formación y en prácticas, el salario de ingreso, etc. El objetivo es que los trabajadores, lleguen a estar más dispuestos, a través del chantaje del despido, la presión del ejército de reserva de los parados y la reducción de sus derechos, a pagar los costes impuestos por las estrategias empresariales.

    Estas transformaciones han sido perseguidas de forma más orgánica por el gobierno y los empleadores en Gran Bretaña, con el desmantelamiento de la organización patronal, la supresión de la negociación colectiva obligatoria sustituida por contratos individuales, la reducción del conflicto conseguida con la limitación del derecho de huelga y una fuerte debilitación de la representación y capacidad negociadora del sindicato. Sin embargo, la tendencia es más general y está presente en todos los países aunque con una menor coherencia global respecto a lo que ocurre en Gran Bretaña, como puede deducirse de las parciales imitaciones alcanzadas en Alemania, Holanda, Dinamarca, Italia y España.

    De hecho, más allá de los efectos contingentes, aun siendo estos muy llamativos, es necesario aprehender las razones de fondo e incluso las motivaciones ideológicas de una transformación de este alcance. Con el ajuste de las políticas macroeconómicas la atención se desplaza al interior de cada empresa. Empiezan a difundirse también en Occidente los modelos japoneses que prevén:

    • La producción bajo pedido (just in time), que lleva a sustituir el ya demasiado caro ciclo existencias de materias primas, semiacabados y productos acabados, consecuencia de una planificación rígida de la producción frente a una evolución variable de su absorción, por el mercado, por una flexibilidad de la producción que responde en cada momento a la demanda del mercado. El ciclo existencias de productos se sustituye así con un ciclo existencias de trabajadores, utilizados únicamente cuando hacen falta, gracias al trabajo eventual, estacional, multiperiodal, bajo pedido, etc. El coste de esta discontinuidad, antes soportado por las empresas y el estado a través de amortiguadores sociales, se está descargando cada vez más sobre los trabajadores que asumen en primera persona el riesgo que antes soportaba sólo la empresa.
    • El modelo de la Calidad Total prevé una única vía óptima para administrar la mejora, que se persigue mediante el kaizen, es decir un proceso de mejora continua que busca la mejor calidad posible y su inmediata aplicación operativa, y las técnicas de benchmarking que implican un marco de competencia cualitativa valorada según criterios comunes y compartidos entre las distintas empresas del mismo sector.

    Todo ello favorece la superación, incluso conceptual, de la negociación sindical ya que, si en el modelo teórico propuesto por las empresas, sólo existe una elección óptima, considerada técnicamente obligada y necesaria, unívoca y por consiguiente objetiva e indiscutible, hacia la mejora, entonces, evidentemente no es negociable, dado que la negociación implica la confrontación entre puntos de vista diferentes y la elección entre varias opciones. Además los tiempos de reacción de la producción bajo pedido son instantáneos excluyendo toda negociación porque no toleran el retraso que este trámite conlleva. Por esta razón la relación está dirigida de forma cada vez más directa y personalizada por la empresa, que impone sus condiciones, como técnicamente necesarias, a cada trabajador, a cambio de una remuneración personalizada y flexible. Ello implica el reconocimiento por parte de los trabajadores de su total dependencia (no como clase, sino como individuos en competencia entre sí) de la eficiencia del mercado a nivel de cada empresa y la marginación del sindicato de su papel de representante de los intereses colectivos de los trabajadores. Lo descrito es un escenario todavía tendencial y teórico, sin embargo, y aun teniendo en cuenta, por supuesto, la dishomogeneidad de los escenarios sociales de los distintos países que interponen obstáculos significativos a su realización, indica la dirección hacia la cual se están moviendo las empresas.

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    La creciente importancia de las políticas empresariales

    Que los ajustes macroeconómicos vayan perdiendo importancia desplaza cada vez más la atención hacia las estrategias de ajuste internas en cada empresa. Como consecuencia, van adquiriendo más peso las políticas de recursos humanos, según el modelo japonés, y surge una tendencia cada vez más explícita de cada empresa a llevarlas no sólo fuera de la negociación sindical sino también fuera de las directrices de las asociaciones patronales. De hecho, es justamente recuperando una autonomía plena, con una relación directa con el trabajador, cómo la empresa puede fácilmente determinar, de forma totalmente unilateral, sus reglas de juego, condicionar las relaciones de fuerza. Así, las empresas van siendo cada vez más una fuente de comunidad e identidad que atenúa o incluso borra las viejas identidades generales, sociales o de clase, asegurándose la lealtad y la adhesión de los trabajadores de cara a las estrategias y los valores empresariales, sobre la base de la competencia o al menos obligándolos a sufrir las consecuencias de la elasticidad de la demanda en el mercado de los fabricantes. Los instrumentos utilizados son una mayor flexibilidad y la introducción de una cuota creciente de salario variable, vinculado a los resultado de la empresa.

    Esto conlleva una paulatina diversificación y una fuerte heterogeneidad de la fuerza de trabajo, cuya profunda reestructuración hace que los segmentos más antiguos tengan un poder contractual cada vez más reducido, mientras los nuevos tienen un enfoque muy individualista y competitivo, hasta ahora difícilmente integrable en una acción sindical colectiva. Asistimos también a una creciente diversificación, por otra parte ya presente en varios países, como Alemania, entre el sindicato general y la estructura de representación en la empresa cada vez más preocupada por responder a las exigencias de competitividad sostenidas por la empresa. Los sindicatos nacionales van convirtiéndose a la fuerza en mediadores entre las compatibilidades generales y las preocupaciones e intereses específicos de los trabajadores de cada empresa, a menudo dispuestos a monetizar, a través de intercambios impropios, un empeoramiento de sus condiciones de trabajo.

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    ¿Hacia un neocorporatismo residual?

    Todavía existe un espacio neocorporativista específico no directamente relacionado con las políticas keynesianas: aquél donde los actores sociales pueden organizarse para obtener beneficios públicos y colectivos no fácilmente conseguibles con el libre mercado. Está limitado esencialmente a la gestión de la movilidad interempresa mediante mecanismos de formación y recualificación de la fuerza de trabajo hacia competencias profesionales polivalentes que les permitan ser empleados en las nuevas condiciones de trabajo, a fin de administrar las problemáticas de la oferta. Requiere una estrecha colaboración entre estado, empresas y sindicato nacional y empresarial, por las conexas articulaciones decisionales y gestionales. Se trata, sin embargo, de una elección no generalizada, entre otras cosas porque en algunos países, por ejemplo en Italia, están apareciendo indicios de una progresiva pérdida de los amortiguadores sociales que permiten la formación y recualificación de los trabajadores en movilidad.

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    LAS TRANSFORMACIONES EN EL SECTOR CREDITICIO

    Transformación y crisis del sector crediticio y financiero mundial

    El huracán de novedades que ha asaltado todo el sistema crediticio mundial ha cambiado globalmente su fisionomía desde el punto de vista institucional (privatización, desespecialización, acentuada desregulación), funcional (hacia la finanza universal y la intermediación indirecta, más cara, por la aparición de nuevos competidores especializados y la mayor sofisticación de la clientela), estructural (concentraciones, reestructuraciones y discontinuidades tecnológicas, banco directo), de mercado (coyuntura difícil, volatilidad de los mercados).

    En los últimos años asistimos a un incremento neto de la crisis de los bancos que ya ha afectado a nombres famosos de la finanza internacional, como BCCI, Banesto, Baring's, Crédit Lyonnais, etc. El riesgo es un efecto dominó capaz de arrastrar en su hundimiento a todo el sistema financiero mundial; por esta razón, las autoridades monetarias internacionales, temiendo un riesgo sistémico, una crisis global, están intentando preparar redes de seguridad para limitar los posibles perjuicios. Se multiplican las intervenciones de salvamento, con imponentes nacionalizaciones (para los mayores bancos de Suecia, Noruega, Brasil, todo el sistema crediticio de Venezuela y en los EEUU el Franklin así como 175 Savings & Loans), incluso por parte de países tradicionalmente liberales, con enormes desembolsos de dinero (el 3% del PIB en Suecia, el 7% en Finlandia, el 2,8% en Noruega, 30 billones de liras para el Crédit Lyonnais en francia, 300 mil millones de dólares para los Savings & Loans y otros 110 mil millones para los grandes bancos en los EEUU, etc) o gigantescas fusiones llevadas a cabo por las autoridades monetarias como mecanismos de salvamento (en Suecia, Brasil y también en Japón donde las fusiones han dado lugar al nacimiento de los primeros bancos mundiales). Las áreas más expuestas son Japón y los países del norte de Europa, por los elevados fallidos de las empresas, el fuerte endeudamiento de las familias consecuencia de la crisis de los mercados inmobiliarios pero, también por las enormes pérdidas registradas en el mercado de los derivados.

    Los principales problemas a los cuales los bancos intentan responder con grandes transformaciones son:

    • El proceso de desintermediación, consecuencia de la liberalización de los movimientos de capital y de la aparición de competidores no bancarios, como las sociedades de intermediación financiera y el bancoposta (Caja Postal), que han llevado a un ahorro cada vez mayor en forma de adquisición de títulos-valores y al aumento del pasivo administrado, favoreciendo una mayor conciencia y nivel de exigencia de la clientela. A veces se pasa de la intermediación pesada, directa, a la ligera, indirecta, más costosa, porque a menudo los circuitos financieros alternativos los administran sociedades participadas por el sistema bancario que en Italia controla el 69% de los fondos de inversión y el 70% de las gestiones patrimoniales.
    • El proceso de concentración, una carrera hacia el gigantismo para conseguir economías de umbral y de escala que permitan alcanzar la masa crítica necesaria para resistir a la competencia en los distintos segmentos de actividad; esta consecuencia de la liberalización de los mercados implica inversiones tecnológicas ingentes en los productos y en los distintos segmentos del mercado. En los próximos años sobresaldrán unas pocas entidades de nivel europeo y mundial. Incluso los bancos más grandes están llevando a cabo decididamente un programa de concentración, como los primeros bancos japoneses, ya en la cima de las clasificaciones internacionales, los bancos estadounidenses, el Crédit Agricole (primer banco europeo, ha adquirido el Banque de Suez), al Deutsche Bank (primer banco privado europeo, tiene una participación en el Bayerische Verinsbank, cuarto banco alemán).
    • El proceso de reestructuración, para remediar al limitado nivel de rentabilidad actual. Puede afrontarse con una transformación y reorganización global en dos vertientes: la de la estrategia de desarrollo, con el aumento del valor añadido o la del redimensionamiento, llevado a cabo mediante recortes de gastos, empezando por los de la plantilla, que representan, dos tercios del total, con el recorte de sueldos y puestos de trabajo. La elección del redimensionamiento, en el fondo, refleja un fracaso estratégico de la empresa y un enorme despilfarro de recursos humanos, un desgaste de la cohesión, que es la base de cada política de recursos humanos, Pero es el camino que siguen con convencimiento EEUU, Gran Bretaña, Francia, Holanda y, ahora, también Alemania y Suiza (Credito Svizzero), aunque no Italia por el momento.

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    Los problemas del sistema crediticio italiano

    Además de pasar por los problemas comunes a los demás países, el sistema crediticio italiano se encuentra afectado por problemas específicos relacionados con el papel que ha desarrollado en el sistema empresarial del país. Después de la crisis de la banca mixta de los años 30, que había llevado a la publicidad del sistema crediticio y de la gran industria en Italia, la ley bancaria del 36, derogada sólo recientemente, imponía una fuerte segmentación de la actividad y excluía toda posibilidad de participación en empresas.

    Por esta razón el sistema productivo italiano creció según un modelo particular, fundado en el capitalismo público, en el familiar y en la pequeñas y medianas empresas, caracterizado por una escasez crónica de capital de riesgo propio y por frecuentes recursos al capital de crédito. La subida de los tipos durante las dos últimas décadas ha traído la crisis financiera de las empresas, a las que se ahogaba justo en el momento en que más necesitaban recursos para la reestructuración, la concentración, el salto tecnológico y la especialización en una única rama productiva, superando el anterior modelo conglomerado, ya desfasado.

    Desgraciadamente, el sistema bancario no está preparado para ello, ya que a su vez necesita una reforma eficaz y global que permita:

    • La concentración, indispensable dada la enorme fragmentación hoy existente (los grandes bancos son numerosos y de dimensión reducida respecto a los otros países europeos), se ve obstaculizada por la estrucura societaria (pública, cooperativa o fundación parapública) y a causa de la guerra por bancos que se ha desencadenado entre los grupos crediticios.
    • El saneamiento, con una drástica reducción de los fallidos (hoy superiores al 10% de los activos, con una punta del 30% en el Sur) que se derivan de la participación del sistema bancario italiano en el saneamiento del sistema productivo, casi acabado para las grandes empresas, pero todavía en curso para las pequeñas y medianas. En el Mezzogiorno, como consecuencia de la crisis generalizada de la economía local, habiéndose terminado la intervención extraordinaria del estado, la situación del crédito es de una extrema gravedad, parecida a la de Tejas en los años 80.
    • El aumento de la rentabilidad, ya que los bancos italianos hoy presentan un Rendimiento del Capital de un 5% de promedio (Sanpaolo 2,89%, Credit 3,33%, Comit 4,14%, Ambroveneto 7,44%) frente a un 15-16% de los países anglosajones, que tiene que subir al menos al 11% para que sea competitivo con la rentabilidad de los títulos del estado. Véase, en este sentido, el despido de 5.000 trabajadores por parte del Credito Svizzero a fin de aumentar su R.O.E. del actual 8,7% al 15%.
    • La mejora de la calidad del activo, en cuanto que los bancos italianos están especializados en las actividades maduras de la intermediación crediticia tradicional, donde se registra una constante reducción de la horquilla de tipos, mientras no están muy presentes en el sector, mucho más rentable, de los servicios, que en Italia representan sólo el 25% de los ingresos, frente a una media del 50% en Europa, así como en los segmentos de mayor profesionalidad y valor añadido (bancos privados para la gestión patrimonial y bancos de negocios) dominados por bancos suizos, ingleses y alemanes.
    La recuperación de la rentabilidad, se hace particularmente necesaria y urgente por la privatización que, para atraer los capitales necesarios para su crecimiento, exige una adecuada remuneración de los accionistas. En Italia, a diferencia de los demás países, hasta ahora no se ha buscado mediante la reducción de salarios o empleos; sin embargo, justamente por esto, necesita un adecuado crecimiento del valor añadido, conseguible únicamente con una redefinición global de la actividad bancaria, la reorganización de la estructura y la expansión de la actividad hacia segmentos más cualificados y rentables, sobre todo en el campo de los servicios a las empresas.

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    La banca italiana debe cambiar de profesión

    Por todo ello, hoy en casi todos los bancos italianos se están llevando a cabo planes de reorganización a marchas forzadas, solicitados por el Banco de Italia y sugeridos también por Standard & Poor's, para alcanzar rápidamente una adecuación de la rentabilidad.

    Para la banca italiana resulta por tanto imprescindible concentrarse y cambiar de profesión, es decir tomar medidas para una rápida adecuación de sus actividades de crédito, de su colocación en el mercado, de su estructura organizativa. La nueva profesión bancaria prevé un entramado de actividades financieras, mobiliarias, de seguros y parabancarias con una ampliación de los servicios de asesoramiento, gestión y garantía para empresas y clientes particulares, así como una participación en el capital de riesgo de las empresas.

    Se está superando el modelo de banco clonado, fundamentalmente homogéneo y estándar, independientemente de su ubicación territorial, para ir hacia un banco muy diversificado y ligado a las especificidades del mercado, con una fuerte identidad e imagen cultural caracterizada por una mayor articulación de los modelos, de las profesiones y de la vocación bancaria. En efecto, el factor de éxito en las opciones competitivas no viene dado por los factores que son fácilmente imitables sin demasiado esfuerzo, como la ampliación de la cartera de productos o el control del territorio a través de una red de oficinas llegada ya a un nivel de saturación, sino que en cambio es el resultado, antes que de la calidad de las opciones, de las capacidades de transformarlas rápidamente en identidad y cultura organizativa de toda la empresa mediante la adecuada implicación de la plantilla/personal.

    El cambio de modelo organizativo

    El viejo modelo fordista de los servicios era burocrático-administrativo, fundado sobre un organigrama piramidal, jerárquico y centralizado, con una separación neta entre tareas de decisión, de programación y de control, atribuidas a los mandos, y las tareas ejecutivas de niveles inferiores, basadas en la obediencia y la ejecución pasiva de normas y procedimientos estándares y homogéneos, con una comunicación unidireccional de arriba hacia abajo, sin un retorno informativo capaz de hacer corregir los errores y con una eficacia dirigida sólo hacia adentro. Su especialización por funciones no permitía una medición precisa de la aportación de cada sector al resultado económico global, al logro del objetivo global.

    Este modelo podía funcionar sólo en condiciones estáticas y se encuentra por tanto desprovisto de una cualidad hoy esencial, es decir, la capacidad de adaptación rápida a un medio en evolución permanente. Por esta razón ya no es el apropiado para hacer frente eficazmente a una situación de incertidumbre persistente, caracterizada por una condición muy poco tranquilizadora de creciente complejidad, discontinuidad de la demanda, hipercompetitividad cada vez más amenazadora, maduración de los mercados de referencia que imponen una recolocación estratégica y un proceso de concentración que modifica los términos de la competencia. Todo esto cuestiona los viejos paradigmas de la organización científica del trabajo fundada en la estandarización, parcelación y homogeneidad tanto de los procesos como de los productos, demasiado rígida para un medio inestable y excesivamente costosa por la proliferación jerárquica y los crecientes costes de coordinación.

    Entonces, hoy, con el paso de la banca-institución a la banca-empresa se impone una reorganización, un rediseño estratégico, una verdadera revolución cultural, un repensamiento global de la organización bancaria que prevea el cambio:

    • de una gestión orientada sólo hacia el crecimiento de los volúmenes a una orientada hacia la calidad del servicio y la creación del valor.
    • del viejo modelo organizativo funcional, fundado en la estandarización de funciones y tareas y en la eficiencia estática, a un nuevo modelo divisional, basado en en una eficiencia dinámica, capaz de hacer frente a la actual y continua variabilidad ambiental.
    • de la orientación hacia el producto a una nueva orientación de escucha y satisfacción del cliente.
    La gestión orientada a la maximización del valor implica:
    • una clara definición de las distintas áreas de negocios que conforman el banco, a través de la segmentación y diferenciación de los mercados a fin de adaptar la composición de la cartera y dirigir desde el centro su interdependencia recíproca, para garantizar una fuerte sinergía y coherencia estratégica capaz de incrementar la rentabilidad global de la empresa, según el principio de pensar globalmente y actuar localmente. Las áreas pueden clasificarse para controlar el territorio y las tipologías de mercado (al por menor, directa, particular, comercial, institucional, de empresa, de negocios, etc.).
    • la presencia en cada área de todas las funciones, competencias y recursos necesarios para alcanzar sus objetivos, garantizando su autonomía operativa, de gestión y presupuestaria, así como la capacidad de elaborar respuestas y estrategias específicas adecuadas a una determinada realidad de mercado, con una responsabilización sobre el resultado final, identificando beneficios y costes de los centros y midiendo su contribución al resultado global.
    • una focalización de la política de expansión en las actividades con mayor rentabilidad, rediseñando los procesos y la composición general de la cartera de negocios.
    La orientación hacia la satisfacción del cliente implica:
    • una gestión unitaria del cliente, superando la anterior división por productos y servicios, con el enriquecimiento de la cartera de productos y servicios de crédito, financieros, de seguros, comerciales y su venta cruzada también gracias a la circularidad global de los puntos de venta.
    • una mejor articulación del sistema distributivo que acerque la capacidad de toma de decisón y de escucha del cliente y permita una rápida adecuación del servicio a la evolución de los modelos de consumo, mediante la integración de los distintos canales (oficinas, banco directo, promotores financieros, etc.)
    • una acción de fidelización y personalización de la relación con los clientes, que permita arraigarlos y estabilizarlos, que permita la maximización del potencial, la ampliación de los volúmenes, la profundización de la relación y su extensión a una gama más amplia de productos, a fin de convertirse en su banco de referencia (con un crecimiento interno, menos caro que la adquisición de nuevos clientes) y de lograr una extensión del parque de clientes (crecimiento externo).
    • una división de la clientela en segmentos, en función de módulos de venta diferenciados según su desigual potencial de desarrollo, con una distinta posibilidad de acceso a los canales distributivos del banco: los canales automáticos externos deslocalizados y de bajo coste para la clientela menos rentable, las oficinas para la intermedia, las sucursales de zona para las actividades más sofisticadas de banco privado y de banco de empresa, confiando su gestión a personal altamente cualificado (asesores de confianza etc.). Un ejemplo de ello sería el programa DOCS, Difusión de la Organización Comercial por Segmento de Clientela, del Credito Italiano.
    • una nueva cultura empresarial caracterizada por el factor humano y por el desarrollo de nuevas profesionalidades polifuncionales.
    El modelo divisional prevé una estructura organizativa orientada hacia la banca ágil, corta y plana, rediseñada sobre la base de una clara descentralización del poder de toma de decisión distribuido en varios niveles, de una mayor flexibilidad organizativa con mayor fluidez de los procesos decisorios y la reducción de la estratificación de las competencias, de los plazos y progresión del trabajo, de la segmentación de la clientela con:
    • la eliminación de las barreras funcionales y una nueva división por territorio y segmentos de mercado, de clientela y de producto, para llegar a una gestión plenamente transparente y a la posibilidad de medir la contribución de cada sector al resultado global, a través de la definición de precisos centros de coste y beneficio.
    • una relación diferente entre centro y periferia, con una distinción entre la dirección política, central, y la administrativa, periférica y cercana al cliente. La conexión se hace mediante un diálogo bidireccional, ya no ordenado jerárquicamente, sino definido sobre la base de una especialización de las tareas que atribuye al centro la puesta a punto de una serie de instrumentos y productos y a la periferia una amplia autonomía de gestión fundada en su capacidad y competencia para elegir estrategias operativas que es necesario decidir en el lugar, para responder de la forma más eficaz al perfil específico del territorio y de la clientela con la definición de un apropiado conjunto de instrumentos y productos, de las políticas de precios, de la aproximación al cliente, de la gestión de los recursos humanos, adaptando de forma flexible normas y procedimientos.
    • una coordinación y control central eficaces y una clara descentralización periférica del poder de toma de decisión que permite incrementar la penetración comercial, la oportunidad y la eficacia competitiva, a través de una amplia autonomía de gestión y presupuestaria, una empresarialidad extendida a todos los niveles y una responsabilización directa de los directivos respecto al resultado final.
    • la agilización de la compleja estructura de dirección general, con tareas de supervisión general y una gestión centralizada del riesgo y de las operaciones monetarias, de la gestión patrimonial, de la definición tipológica de las políticas de segmentación de la clientela.
    • la agilización y una amplia autonomía operativa de las sucursales, con un aplanamiento de la estructura organizativa jerárquica mediante la eliminación de niveles y nudos de coordinación intermedios para permitir la disminución de los costes estructurales y una recuperación de la eficiencia, superando la distancia existente anteriormente entre organización formal y real.
    • las actividades de trabajo interior (backoffice) se automatizan y concentran, gracias a la conexión telemática punto a punto, en centros de servicios regionales, nacionales o incluso europeos, con el riesgo de una difusión de formas de flexibilidad, precarización y descualificación del trabajo.
    • la atención al cliente se desplaza cada vez más de la oficina al domicilio, tanto a través de canales automáticos, por ejemplo el banco directo, como humanos, con la actividad de asesoramiento y promoción.
    La tendencia que está prevaleciendo es la del banco federal, es decir una empresa-red realizada creando áreas geográficas controladas por sucursales dotadas de una autonomía operativa y presupuestaria muy grande en la distribución del crédito, en la elección de paquetes de productos, en la gestión operativa, incluida la del personal y la planificación, en el control de la red distributiva. Se trata de 11 áreas para el Credit, 8 para el Sanpaolo y 14 para la Banca di Roma. Una mayor extensión del concepto de banco federal, además de estas sucursales con mucha autonomía, comprende también bancos participados e incluso bancos conectados sólo a nivel operativo, sin participación alguna en el capital, que sin embargo comparten todos el mismo catálogo de productos, la homogeneidad de los procedimientos y la estructura de centros electrónicos y de servicios que tiende a incluir de nuevo todo el trabajo interior. Así se consigue la integración y el reparto de productos, procesos, procedimientos, modelos organizativos, estructuras de servicio y procesamiento de datos, formación, con importante economía de escala y objetivo.

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    EL DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS

    Una estrategia de desarrollo de los recursos humanos

    En las entidades de crédito, que producen servicios immateriales difícilmente medibles en términos cuantitativos, el éxito depende principalmente de la capacidad de desarrollar la relación con el cliente, satisfaciendo al máximo sus necesidades. En particular, en un contexto de turbulencia competitiva, la ventaja no se consigue con la elección de un modelo organizativo técnico-económico, que evoluciona continuamente, sino con el sistema cultural, es decir la participación creativa de los trabajadores que permite introducir la innovación organizativa en comportamientos comunes y extendidos en toda la empresa, llegando a ser el carácter distintivo de la identidad corporativa. Por lo tanto, resulta evidente el carácter central de los recursos humanos como factor estratégico de éxito, en particular en el sector de los servicios, donde la calidad del servicio que se ofrece está estrechamente relacionada con la calidad profesional del personal implicado. Entonces se transforma también el perfil de los trabajadores, surge la necesidad de que tengan una cualificación diferente y de que la organización del trabajo les permita convertirse de simples ejecutores en profesionales y asesores capaces de demostrar una considerable autonomía empresarial, adaptándose a situaciones cambiantes. Se trata de un cambio cultural que acompaña y permite el desarrollo del cambio organizativo. Por esta razón la transformación de los comportamientos y de la cultura de empresa a través de la gestión de los recursos humanos es la premisa indispensable para la realización de cualquier cambio de estrategia, estructuras, tecnologías y productos. Capitales y tecnologías no valen nada sin la calidad del trabajo humano. En un momento en que los instrumentos tecnológicos, los modelos organizativos y los productos son fácilmente imitables o adquiribles en el mercado, los mayores espacios de mejora del sistema financiero se derivan esencialmente del desarrollo de los recursos humanos. Por esto, en una actividad de alta intensidad de trabajo (cuyo coste representa las dos terceras partes del total), el recurso verdaderamente crítico es el humano.

    A este fin es necesario alcanzar una coherencia global entre estrategias empresariales, gestión organizativa y desarrollo de los recursos humanos. La empresa más eficaz y eficiente es la que consigue encontrar dinámicamente una situación de coherencia entre la dimensión de la estrategia, de la estructura y de los recursos humanos. (Tichy, 1981)

    Mucho más que en el pasado, hoy la atención se dirige hacia los problemas de la valorización de los recursos humanos como proceso permanente de movilización de los recursos internos y su vinculación con la introducción de nuevos modelos operativos, de definición y difusión rápida de los modelos de comportamiento en la empresa. Ello implica necesariamente una planificación estratégica de las inversiones en recursos humanos en términos de competencias, capacidad, potencialidad, motivación y valores, para la contratación, selección, formación, flexibilidad de empleo y focalización sobre los objetivos empresariales.

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    La transformación de las políticas del personal

    Todo ello implica también una profunda evolución de los modelos de gestión del personal. El viejo modelo de gestión administrativa del personal, ligado a un mercado crediticio oligopólico, estático y protegido, estaba orientado prioritariamente hacia la corrección formal, al respeto de las normas legislativas y contractuales, así como hacia la conservación de un clima equilibrado en las relaciones sindicales y en el clima de la empresa, a la integración pasiva del trabajador, al que no se le pedía creatividad y autonomía sino disciplina y respeto de las normas. Se trataba de un modelo de gestión pasiva, puramente reactiva, derivada de una concepción de los recursos humanos vinculada a la idea de reducción del coste más que como inversión, de cantidad más que de calidad, de transferencia de conocimientos y de comportamientos consolidados a través de una lenta socialización, de integración acrítica en una máquina burocrática estructurada para ser eficiente más que para producir innovación y cambios (de un estudio de Ambroveneto).

    El objetivo era la fidelización del trabajador, en una relación en la que la antigüedad generaba un valor, el valor de la fidelidad a la empresa: una situación totalmente diferente de la actual, en la cual los trabajadores de más de cuarenta años se consideran sujetos de riesgo, que hay que recualificar, cuando es posible, o, mejor,, sustituir.

    El paso del banco institución al banco empresa y la agudización de la competencia han llevado a una transformación estratégica profunda, abriendo una fase de transición, todavía en curso, hacia la adopción de políticas de plena valorización de los recursos humanos como clave del cambio estratégico centrado en los objetivos de la empresa e integrado en sus estrategias, según el modelo japonés. Se pasa así a un modelo proactivo, tendente a la transformación del ambiente humano como ventaja competitiva, a través del estímulo de la iniciativa individual, la valorización de la autonomía y la creatividad de los trabajadores, y su responsabilización de cara al logro de los objetivos, sobre la base de la vocación y de las opciones estratégicas de la empresa. Este cambio de punto de vista por parte de las empresas, sin embargo, produce también una disminución de la atención por las relaciones sindicales y una tendencia a actuar mediante una acción directa para con los trabajadores, a menudo no negociada.

    Pero el cambio todavía no se ha afirmado de forma orgánica, coherente y generalizada. Prevalece, al contrario, una línea de acción todavía confusa y contradictoria, con vistosas incoherencias y relevantes retrasos en la capacidad de hacer corresponder la realización operativa concreta con las orientaciones declaradas, a causa también de considerables viscosidades y obstáculos internos a la difusión sistemática de las nuevas orientaciones de gestión de los recursos humanos

    La relación entre opciones estratégicas y política de recursos humanos

    La transformación en curso influye también en el papel y la colocación organizativa de la función de la plantilla. En el modelo tradicional la función de la plantilla a menudo se confundía con la administrativa, era extremadamente centralizada y tenía escasas relaciones tanto con la red operativa como con la dirección de la empresa. Su actividad se consideraba secundaria, reactiva y subordinada, respecto de las grandes opciones estratégicas que se tomaban río arriba, a las cuales simplemente habia que adaptarse desde el punto de vista organizativo.

    En el nuevo modelo que se está afirmando, la función del personal tiende en cambio a asumir un papel previsional y proactivo, con una mayor capacidad de intervención ya en la fase decisional, en la busqueda sistemática de compatibilidad y coherencia entre opciones estratégicas, innovaciones tecnológicas y organizativas y políticas de recursos humanos, para mejorar la eficacia global de las estrategias de la empresa. Ahora, para garantizar la coherencia entre actuaciones inmediatas y estrategias a medio-largo plazo, el objetivo es activar de forma programada y planificada unas políticas y procesos orientados hacia la adquisición, el desarrollo y la conservación a lo largo del tiempo de unas competencias, capacidades y comportamientos del personal adecuados a las necesidades operativas y estratégicas de la empresa. Esto se concreta en un análisis de la estructura cuantitativa y cualitativa de la plantilla y en una acción correctora de los puntos críticos actuales y futuros mediante los caminos específicos emprendidos en lo referente a contratación, formación, utilización profesional, recualificación y recolocación de los recursos.

    Hay un recambio bastante frecuente de los directivos, anteriormente procedentes de la misma empresa o del sector, a veces incluso de la experiencia sindical, mientras que hoy suelen proceder de otros sectores, como en el caso del Imi (desde Alitalia), del Credit (desde Ras), o del Director general de Assicredito que llega de Intersind, una asociación empresarial de la industria.

    La nueva función del personal es menos centralizada que en el pasado, más extendida a nivel periférico en toda la estructura organizativa de la empresa. La estructura central tiene el cometido de elaborar indicaciones e instrumentos de orientación y guía que den a las estructuras operativas periféricas la posibilidad de administrar de forma flexible y apropiada a las características del mercado local los recursos humanos que tiene asignados, a menudo ocupándose también de su formación y desarrollo profesional.

    La drástica transformación que ha afectado al trabajo bancario ha cuestionado todos los elementos de la gestión del personal, a lo largo de toda la vida laboral, afectando e innovando los métodos de contratación, la organización del trabajo, los sistemas retributivos, la evaluación de los contenidos profesionales del trabajo, la formación, la comunicación, la clasificación de las categorías profesionales, los ascensos y el diseño de las carreras, la movilidad interna y externa, la gestión del tiempo de trabajo, el empleo y la salida del mundo del trabajo. Podemos observar una diversificación de políticas e instrumentos entre la gestión de los empleados, más orientada hacia funciones y competencias técnico-especialísticas, y la del personal directivo, más atenta a la capacidad de gestión y coordinación de los recursos y al logro de resultados.

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    Contratación, selección e inserción

    Al acabar la expansión del empleo en el sector, ha terminado definitivamente el período de las contrataciones masivas, ya que la tasa de reposición del personal es limitada. Las contrataciones se hacen a menudo (aproximadamente el 40% del total) con Contratos de Formación y Práctica bienales, caracterizados por condiciones más favorables de cotización y un subsalario respecto a la remuneración prevista en el convenio nacional para la misma categoría, que a su vencimiento, por lo general, se convierten en contratos indefinidos. Los contratos temporales, en cambio, son poco frecuentes.

    Está en marcha una evolución de los sistemas de contratación, con la transformación paulatina de los concursos, previstos en el pasado en Cajas de Ahorro, Bancos de Crédito Cooperativo (ex Cajas Rurales) y Entidades de Derecho Público (que en algunos casos, como el del Monte dei Paschi, siguen existiendo), en pruebas selectivas acordadas con los sindicatos. En los otros bancos la contratación se sigue haciendo a dedo.

    La política de contratación e inserción sigue siendo bastante indiferenciada, funcionando sobre la base de una sola vía de acceso y un único mercado de trabajo, dirigido a la figura tradicional y homogénea de los jóvenes recién diplomados, y, desde hace algún tiempo, también a licenciados, sin experiencia laboral, cuyo potencial se piensa desarrollar mediante un aprendizaje interno en la empresa, para poder luego buscar entre ellos, a través de un itinerario selectivo interno, los adecuados para cubrir cargos directivos. El destino inicial suele ser la ventanilla.

    Todavía no se ha afirmado la necesidad de una segmentación de los mercados laborales externos e internos, sobre la base de lógicas de desarrollo de competencias diferenciadas, nuevas y específicas según la rama de actividad. La contratación diferenciada en función de la tipología de destino (al por menor, negocios, venta, etc.), de hecho, se ha utilizado poco y nunca de forma sistemática. También es muy limitado el recurso al mercado externo para conseguir personal ya cualificado, con profesionalidad avanzada y competencias y experiencias específicas ya formadas, tanto a nivel de administrativos como de directivos. Este recurso se utiliza mucho menos que en las industrias, dado que se prefiere la busqueda de altos potenciales internos, y no se da trasvase de competencias directivas desde la industria.

    En particular, se asiste a una persistente dificultad para utilizar de forma adecuada a los jóvenes licenciados recién contratados por la falta general de instrumentos específicos tendentes a la valorización de su potencial y a su apropiada inserción, en términos de movilidad, carrera y formación. Esta situación plantea una limitación a la flexibilidad organizativa, porque para responder eficazmente a la gran variabilidad de una situación caracterizada por inestabilidad, imprevisibilidad y turbulencia, y para optimizar una estructura flexible y las inversiones tecnológicas, es necesario incorporar personal con una elevada formación de base, aprovechable en términos de movilidad y polivalencia.

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    Plantilla y clasificaciones

    La definición de los organigramas se realiza de forma distinta según las empresas y evoluciona rápidamente tras la unificación de las distintas categorías jurídicas de los bancos, llevada a cabo por la nueva ley bancaria que ha eliminado las peculiaridades de las Cajas de Ahorro y de las Entidades de Derecho Público. Ahora asistimos a:

    • Una negociación de los efectivos cualitativos en los Bancos de Crédito Cooperativo mientras que en las Cajas de Ahorro se lleva a cabo sólo en las Sucursales.
    • Una dotación de plantilla decidida de forma autónoma por la empresa y comunicada al sindicato en las Cajas de Ahorro y las Entidades de Derecho Público.
    • Ninguna comunicación en los demás bancos; algunos tienen su propio esquema de reposiciones para todo el personal; otros sólo para los directivos.

    El sistema de clasificaciones contractuales, desde principios de siglo y hasta ahora, se definía sobre la base de categorías y grados jerárquicos estáticos, en parte cubiertos por ascensos automáticos de carrera que ya tenían poca relación con la situación laboral real. El último convenio nacional, venciendo una fuerte resistencia de la asociación empresarial, ha sustituido estas clasificaciones con áreas y niveles retributivos, adecuando la clasificación a la contribución profesional real de la prestación laboral, a través de la identificación de familias profesionales.

    El área de la función administrativa está caracterizada por la fungibilidad de las tareas, es decir la flexibilidad funcional y sustituibilidad de los papeles y una clasificación relacionada principalmente con las competencias profesionales. Para el personal directivo, en cambio, la clasificación está vinculada a las responsabilidades de gestión y coordinación de los recursos. Se trata de perfiles dinámicos que permiten seguir la evolución de los contenidos profesionales actualizando continuamente la clasificación, algo muy importante en una época rica de innovaciones y diversificaciones relevantes justamente en el campo de la definición de las nuevas tareas.

    Evaluación, movilidad interna, evoluciones de carrera y desarrollo profesional

    La evaluación de la prestación y del potencial es uno de los instrumentos más útiles para administrar de la mejor forma los recursos humanos, en términos de diagnóstico y de programación, porque permite analizar las competencias profesionales, las aptitudes de cada trabajador y su potencial todavía inexplotado en la posición que ocupa, con el objetivo de desarrollar programas de movilidad vertical y horizontal capaces de favorecer al máximo las futuras necesidades empresariales. En los bancos italianos existe para las funciones directivas, pero es escasamente utilizada para la función administrativa.

    La evaluación de la prestación, tradicionalmente identificada con la evaluación de la persona y ligada a la atribución de notas características, extremadamente discrecionales y fundadas en aspectos del comportamiento considerados como capacidades relacionales básicas, está siendo sustituida paulatinamente por una evaluación que prescinde de cualquier juicio sobre la persona para basarse:

    t para las funciones directivas, en la capacidad de gestión medida por los resultados, selectivos y diferenciados, vinculados a la gradual introducción de objetivos comerciales y de ingresos, objetivos y medibles.

    t para las funciones administrativas, en las competencias técnico-profesionales, es decir una mezcolanza de tareas, resultados, competencias, cultura escolar, etc.).

    La evaluación del potencial, cuando el objetivo es la planificación del desarrollo profesional, por lo general se lleva a cabo en circunstancias específicas: en el momento de la contratación, del paso de oficiales administrativos a apoderados o de la identificación de la titularidad de una sucursal. Hasta ahora, se trata casi siempre de una evaluación informal que permite una elevada discrecionalidad de la dirección del personal y no garantiza una uniformidad de criterios ni igualdad de oportunidades para todos. Aunque, en algunos casos, el paso de oficial administrativo a apoderado por convenio se hace, como en el Monte dei Paschi, mediante un curso con examen selectivo final o, en las Cajas de Ahorro, con un concurso como opción facultativa de la dirección que raras veces se pone en práctica. Sin embargo, estos procedimientos contractuales se han aplicado a menudo como método de selección más que para evaluar correctamente la potencialidad profesional.

    El desarrollo profesional dentro de una sola función se ha abondonado a favor de trayectorias profesionales plurifuncionales, normalmente no formalizadas en los bancos italianos, a diferencia de lo que ocurre en el resto de Europa donde se suelen prever programas específicos vinculados a los planes de desarrollo de las empresas. Por esto la movilidad horizontal interna, que antes se daba de forma a menudo casual, hoy se va relacionando con una creciente segmentación de los mercados del trabajo internos y con la definición de distintos caminos de crecimiento profesional, tanto en el ámbito de una misma familia profesional (intra-profesional) como entre distintas familias profesionales (inter-profesional). Esta exigencia nace del hecho de que el banco universal tenderá a incluir un número creciente de sectores de negocios distintos, cada vez más diferentes unos de otros, y, por lo tanto, en función de sus características propias necesitará una progresiva distinción profesional y cultural.

    Las trayectorias profesionales eran en el pasado lentas y homogéneas, ligados al paso del tiempo y a una ascensión vertical de la progresión jerárquicas. En el área administrativa, hasta el último convenio, existían dos o tres ascensos automáticos ligados a la antigüedad y previstos por contrato. Ahora se han introducido algunas novedades relevantes:

    • La desaparición de los automatismos en la carrera.
    • El paso desde la carrera monosectorial a una carrera en espiral que alterna la movilidad lateral en sectores diferentes, a fin de crear competencias intersectoriales, con el ascenso profesional en lo niveles verticales.
    • Una diferenciación de carrera, por plazos y trayectorias, para acelerar el desarrollo de recursos humanos de elevado potencial a fin de favorecer su colocación en cargos decisivos para el éxito de los objetivos empresariales. Se prevé también una tendencial especialización de los instrumentos de apoyo al desarrollo de la profesionalidad y de la carrera, tanto para individuos como para determinadas familias profesionales. Tiende así a a reducirse el peso de la antigüedad a favor del reconocimiento del potencial, en particular sobre la base de las competencias técnico-profesionales para los administrativos y también de la capacidad de gestión integrada de los recursos para el personal directivo.
    • La definición contractual de trayectorias de ascenso profesional, a menudo ligadas a la adquisición de experiencia en el desarrollo de la función, siendo el ejemplo más significativo el previsto para los empleados de ventanilla en el Convenio de Empresa de la Banca Nazionale del Lavoro.

    Falta todavía en los bancos italianos, a diferencia de los otros bancos europeos, una actividad de programación dirigida a la reducción de la mano de obra (en cuanto se trata de un objetivo hasta ahora no perseguido explícitamente) y a la elaboración de planes de sucesión y de carrera para cubrir puestos claves.

    El salario empresarial, variable e incentivante

    El salario empresarial asciende en Italia a aproximadamente el 8% de la retribución anual global y es casi enteramente negociado, a través de los C.I.A. (Convenios Integrativos de Empresa). De este, una cuota del 3% corresponde al salario variable distribuido, por lo general, a todos los trabajadores al alcanzar unos objetivos y ligado a elementos de productividad y rentabilidad definidos a nivel de empresa, sobre la base de indicadores relacionados con el Valor Añadido o con indicadores de volumen introducidos en todos los C.I.A. a partir de la renovación del Convenio colectivo de 1990.

    Los sucesivos Protocolos entre Gobierno y Agentes Sociales de julio de 1992 y de 1993 han remitido a la negociación por empresa la definición de cuotas de salario correlacionadas a la realización de programas empresariales que tuvieran como objetivo incrementos de productividad, de calidad y cualquier otro elemento de competitividad de que disponen las empresas. Se trata de un salario vinculado a la programación negociada de programas específicos que pueden afectar a todos los trabajadores o sólo a algunos, y se prevé su incentivación a través de medidas de desfiscalización. Se trata de una experiencia todavía poco extendida. Los primeros ejemplos en el sector conciernen al personal directivo de Cariplo y a una demanda sindical presentada ante la renovación en curso del C.I.A. de la Banca Nazionale del Lavoro, que prevé una asignación salarial vinculada también al logro de objetivos programados en los presupuestos previsionales de cada área territorial.

    Todo ello evidentemente ha dejado poco espacio a los sistemas de premios decididos unívocamente por las empresas como estímulo estratégico para involucrar a determinados grupos de trabajadores en el logro de objetivos empresariales específicos, con una asunción parcial del riesgo retributivo por su parte y la reducción de los costes de coordinación y control. En conjunto, afectan a una cuota limitada de la retribución inferior al 1% del total de los salarios y tienen un papel de competencia en el mercado más que de instrumento principal del sistema de primas que, en Italia, sigue vinculado fundamentalmente a los ascensos de carrera.

    En el pasado la empresa otorgaba los premios sobre la base de una evaluación totalmente discrecional por parte de la jerarquía y no estaban relacionados con la medición de resultados objetivamente comprobables, sino con un juicio sobre los comportamientos personales en función de un genérico concepto de mérito, es decir, los llamados ad personam. Ahora, en cambio, se van difundiendo los incentivos deterministas, con arreglo a criterios más objetivos de medición concreta de los resultados de cara a unos objetivos prefijados. Sin embargo, sigue sin resolverse la distinción entre resultado y capacidad, es decir, entre prestación y potencial.

    La incentivación más común afecta a la franja más alta de los directivos en función del logro de resultados individuales. Poco a poco se van extendiendo también algunas experiencias de incentivación, más colectiva que individual, que consiste en la distribución de primas vinculadas a objetivos muy heterogéneos y dirigidas sobre todo a los empleados de ventanilla de sucursales y oficinas. Los objetivos pueden ser:

    • El logro de resultados comerciales predefinidos, globales, como en el Credit, o ligados a productos específicos como en la Banca di Roma.
    • La mejora de la satisfacción de los clientes, a través de entrevistas telefónicas, como en Comit.

    La naturaleza de la prima varia mucho, desde bonus hasta sumas de dinero.

    Frente a la demanda sindical de conocer y controlar los criterios de distribución de los premios, a fin de garantizar su objetividad y una igualdad de oportunidades para todos, sin discriminaciones, se registra una actitud conservadora de las asociaciones patronales que reivendican como dato intrínseco a la naturaleza propia de los sistemas de premios la más absoluta discrecionalidad empresarial y la exclusión del sindicato del mecanismo que los soporta.

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    La formación

    La actividad de formación tiene una larga tradición en todos los bancos italianos que desde los años setenta han realizado inversiones significativas en programas de formación contínuos y sistemáticos, de buena calidad, a menudo gestionados en centros internos ad hoc; de forma que este sector destaca con un 67% de los trabajadores implicados, contra una media nacional intersectorial del 16%. La comparación con el sector del crédito europeo muestra una media del 53%, con puntas del 72% en Francia y del 84% en Gran Bretaña. Empieza al momento de la contratación, interesando la franja profesionalmente más baja que absorbe las mayores inversiones, para extenderse más recientemente a los cuadros intermedios y a las cúpulas directivas. Tiene una correlación directa con las áreas de cambio, por lo tanto interesa más las estructuras periféricas que las sedes centrales. Los cursos de formación de base, no selectivos, se negocian con el sindicato a nivel nacional y de empresa.

    A lo largo del tiempo los objetivos y los contenidos formativos han ido evolucionando en varias fases:

    • La primera fase estaba finalizada a la mejora de los procesos interpersonales y del sistema social y se centraba más en los temas de la comunicación, motivación y trabajo en equipo para superar las lógicas jerárquicas y burocráticas.
    • La segunda fase se fundamentaba en la racionalidad de los procesos decisionales, en la gestión directiva y el funcionamiento organizativo para la solución de los problemas.
    • La tercera fase ha cubierto el mercado en sus aspectos de planificación de sucursal, márketing, técnicas de venta y calidad total.

    Más recientemente la formación se ha utilizado también para promover el cambio estratégico, como apoyo de las transformaciones de los roles desempeñados y de las modificaciones de estructura, de la cartera de competencia estratégica, con una unión entre la formación y el desarrollo organizativo y su papel determinante en los procesos de gestión de los recursos humanos, a través de la producción de conocimientos, comportamientos y orientaciones aptos para dirigir el desarrollo de éstos.

    La formación debe responder a un tiempo a exigencias de polivalencia y a las necesidades del segmento específico en el cual el trabajador tendrá que operar. Por consiguiente su planteamiento no deberá ser técnico-especialístico, sino versátil y diferenciado según cargos, profesiones, competencias y procesos, y relacionado con itinerarios de desarrollo personalizado en función de nuevos perfiles profesionales. Es necesario superar la distancia entre la formación y los que van a beneficiarse de ella, transformando el tradicional aprendizaje pasivo de modelos teóricos en la capacidad de adaptarlos e integrarlos en experiencias finalizadas a su aplicación inmediata, aún sin dejar de lado los objetivos fundamentales de desarrollo profesional personal y de la empresa que distinguen esa formación de una mera actividad de entrenamiento operativo.

    En este sentido, se ha de entender el papel central de la formación que debe dejar de ser vista como un coste para ser considerada un instrumento competitivo, una verdadera inversión estratégica, de importancia igual o superior a la de los cambios organizativos y a la tecnológica, de cuya realización es premisa indispensable; indispensable para el futuro mismo de la entidad de crédito, dado su carácter de organización con alta intensidad de conocimiento, con relevancia prioritaria del recurso humano, de la calidad del trabajo.

    Hoy se está afirmando, incluso en el mundo del crédito, una mayor conciencia de la necesidad de afrontar de forma más eficaz el problema de la formación continua del personal. A este propósito, es oportuno citar las previsiones de desarrollo de la formación elaboradas, para los próximos años, y respecto a un número total de 340.000 trabajadores del sector, por la Associazione Bancaria Italiana, que prevé que:

    • Alrededor de 300.000 personas deberán someterse a ciclos de información sobre las características del márketing y los nuevos aspectos de motivación del producto y del trabajo bancario (en la práctica, por turnos, todo el personal de los bancos italianos).
    • Alrededor de 150.000 personas deberán recibir un entrenamiento específico en las técnicas de contacto con el cliente, de desarrollo de la negociación comercial, del reconocimiento de las necesidades y aspiraciones del cliente (al menos todas las personas destinada específicamente a entrar directamente en contacto con el cliente, es decir los ventanillistas, los diversos tipos de asesores especializados de segmento, los técnicos de apoyo descentralizado a los clientes en el territorio).
    • Alrededor de 10.000 personas deberán someterse a cursos especializados de investigaciones y técnicas de márketing; probablemente se les buscará fuera del banco (en la hipótesis de que aproximadamente la mitad de las nuevas personas que se consideran necesarias para la planificación del márketing y para las actividades de márketing directo centralizado puedan encontrarse en otros departamentos de las entidades).
    • Alrededor de 25.000 personas deberán seguir un curso especializado, obligatoriamente interno a las entidades, sobre los aspectos de la rentabilidad bancaria a nivel general y de producto, así como sobre las estructuras tradicionales y las nuevas de la empresa (al menos las personas destinadas a la coordinación de la rentabilidad y de las bases de datos, a la planificación del márketing, al control de la gestión, a los sistemas técnicos de apoyo de las decisiones).
    • Alrededor de 80.000 personas deberán seguir cursos informativos sobre la organización de las empresas y sus principales problemas de gestión (al menos los asesores especializados en el segmento de los clientes medios y en las grandes empresas u organismos).
    • Alrededor de 100.000 personas deberán seguir, a distintos niveles, cursos de actualización, especialización, información, que probablemente tendrán lugar fuera del banco, sobre varios temas ligados a la innovación tecnológica y relativos productos: telecomunicaciones, tiempo real, estructuras de red de conexión interna y externa a la empresa, lenguaje del ordenador personal, organización de las bases de datos, etc. (cursos informativos para asesores bancarios especializados en los segmentos intermedios y de las grandes empresas u organismos, cursos especializados para el personal técnico de los centros de cálculo, de apoyo descentralizado a clientes en el territorio, de difusión interna de los sistemas de apoyo de las decisiones, en la hipótesis de que aproximadamente la mitad de estas personas especializadas puedan encontrarse en otros departamentos de la entidad).
    • Alrededor de 25.000 personas, correspondientes a la mitad de los nuevos técnicos y especialistas que se han indicado como necesarios en el futuro y que en la hipótesis formulada tendrán que encontrarse a la fuerza fuera del sistema bancario, deberán someterse a ciclos acelerados de información, o mejor a rápidos cursillos de adaptación en los distintos departamentos para que adquieran la mínima vinculación necesaria con las estructuras y finalidades del banco).

    Para poner en práctica estos proyectos la ABI (Associazione Bancaria Italiana) y Assicredito (la asociación sindical de los bancos ordinarios) han constituido, el 9 de julio de 1996, la FBF, Associazione per la Formazione Bancaria e Finanziera, en colaboración con la SDA, Scuola di Direzione Aziendale (Escuela de Dirección Empresarial) de la Universidad Bocconi de Milán, que organiza cursos bienales de formación y expide un diploma bancario y financiero, y todo esto a fin de alcanzar homogeneidad, complementaridad e intercambio entre las distintas entidades para permitir una real movilidad de los trabajadores en todo el sistema.

    Es necesario un fuerte compromiso sindical hacia la recualificación, el reforzamiento y la racionalización de la actividad de formación, como instrumento de defensa de la profesionalidad del trabajador en contra de los procesos destructores derivados de la transformación organizativa y del trabajo y como elemento esencial para la busqueda de las mejores oportunidades y experiencias profesionales.

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    Empleabilidad y formación permanente

    La situación fundamentalmente estática que caracteriza el empleo en las entidades financieras se ve, sin embargo, acompañada por un drástico cambio cualitativo de las competencias profesionales requeridas por las empresas, su elevación como consecuencia de la reducción y automatización de las tareas más estandarizadas y repetitivas, y de la necesidad de desarrollar actividades más cualificadas y personalizadas de asesoramiento. La creciente personalización del servicio exige, además, una elevada calidad profesional, la integración de la gestión de distintos productos financieros (bancarios, de seguros, financieros, de pensiones) e implica por ello mayores competencias y versatilidad del trabajador.

    Se hace así más indispensable el desarrollo de políticas más intensas y extendidas de formación permanente tendentes a la actualización y recualificación profesional permanente de los trabajadores, como el mejor antídoto a su obsolescencia profesional, causada por la rapidísima evolución de productos y servicios vendidos; obsolescencia que afecta en particular a los trabajadores de más de cuarenta años, anteriormente empleados en tareas ahora inútiles debido a los procesos de automatización y descualificación, cuya profesionalidad se ha quedado inadecuada o ya no corresponde a las exigencias de la empresa. Como alternativa a su despido (que puede pasar a través de un período ficticio de formación-aparcamiento con el objetivo de diluir el conflicto con los trabajadores expulsados) es imprescindible organizar una compleja operación de reconversión y recualificación, de redistribución de los efectivos, que permita recuperar la plena empleabilidad de los trabajadores liberados de tareas ya superadas que tienen que prepararse para desarrollar otras nuevas y más cualificadas, para luego poder ser recolocados en nuevas actividades dentro de la misma empresa. Para ello es necesario poner en práctica políticas del trabajo capaces de valorizar todos los recursos recualificables, sin recortes indiscriminados con el consiguiente despilfarro de recursos humanos.

    A este propósito, observa Vincenzo Desario que las competencias técnicas y profesionales requeridas a menudo se alejan del bagaje de conocimientos y experiencias del personal en activo, por lo cual, su reconversión tiene que facilitarse con una formación de calidad, de carácter continuado, que acompañe a los trabajadores a lo largo de toda su vida laboral; hay que diseñar trayectorias de carrera que impulsen a una constante actualización profesional. Es una elección que no tiene alternativas válidas: la reducción de las contrataciones y la edad media de los trabajadores del crédito, algo superior a los cuarenta años, hacen del personal en activo el principal recurso para los años venideros y justifican ampliamente la inversión en formación.

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    Empleo y final de la relación laboral

    Ya desde hace tiempo en el sector financiero europeo se da un fenómeno de recorte de plantillas, todavía ausente en Italia, donde se registra básicamente una estabilidad del empleo con escaso recambio, que hace que esté poco sujeto a variaciones cuantitativas y cualitativas. El tendencial declive de las plantillas hasta ahora no se ha producido gracias a la apertura masiva de nuevas oficinas (en el período 90-95 se han abierto 8.000 nuevas oficinas, con un crecimiento del 52%; del 94 al 95 han pasado de 23.000 a 23.594) que sigue todavía, permitiendo así una amplia redistribución del personal desde las actividades interiores hacia el contacto con el público.

    Sin embargo, el escenario del empleo está destinado a cambiar rápidamente en un futuro próximo con:

    • La saturación y racionalización de las oficinas, la automatización de las operaciones más tradicionales y repetitivas, en particular del trabajo interior, pero también con la disminución de los correspondientes contactos con el público.
    • El saneamiento de las empresas en crisis y la busqueda de una mayor rentabilidad para todas, mediante el recorte de gastos y en primer lugar de su componente principal, el personal.

    Ya hoy, el problema de la rentabilidad hace que numerosas empresas estén definiendo potenciales excedentes, calculados en 30.000 personas, en parte ya expulsadas con bajas voluntarias incentivadas (Sanpaolo 800, Comit 1200, Credit 1000, Bancaroma 600, Rolo 800) y el resto potencialmente reabsorbibles en términos fisiológicos a través de las jubilaciones a lo largo de unos años. Algunas de estas situaciones se han resuelto con jubilaciones anticipadas voluntarias o recolocaciones internas, como en el caso de Rolo donde los trabajadores excedentes se han destinado a tareas de solicitación a domicilio que, sin embargo, ya no prevén una relación de trabajo por cuenta ajena. La actual ausencia de amortiguadores públicos de soporte a los ingresos de los trabajadores en movilidad o despedidos ha impedido hasta ahora la expulsión o recolocación externa de los excedentes, incluso en el caso de bancos en crisis como el Banco di Napoli y Sicilcassa. De todas formas prevalece una orientación de busqueda de soluciones consensuadas, excluyendo los despidos masivos. Los únicos casos de despido, aunque de dimensiones reducidas, se derivan del cierre de empresas, en particular sociedades parabancarias (leasing, etc.) y sucursales de bancos extranjeros. Todavía en el sector crediticio no se ha recurrido de forma significativa al instrumento de la recolocación (outplacement) por intermediario de empresas especializadas.

    Los instrumentos normativos previstos en la actualidad son los siguientes:

    • Una norma introducida en ocasión de la última renovación del convenio nacional Assicredito-Acri del 94 que, para evitar una dispersión del patrimonio humano y profesional en caso de crisis con excedentes a nivel de empresa o de grupo, prevé el recurso a instrumentos de defensa activa y preventiva de los niveles de empleo y profesionales mediante un procedimiento de enfriamento de los despidos colectivos y la utilización de bajas y jubilaciones anticipadas incentivadas, movilidad interna, limitación de horas extras, introducción del tiempo parcial y de contratos de solidaridad, la apertura de una mesa de debate con la empresa principal del grupo.
    • Una nueva estructura contractual, introducida en el sector de los Bancos de Crédito Cooperativo (ex Cajas Rurales) en la última renovación del convenio colectivo que, además de medidas similares a las descritas a propósito del convenio Assicredito-Acri, prevé también modalidades de reabsorción de los excedentes internos al sistema, mediante la determinación de una cuota de prioridad respecto a las nuevas contrataciones.
    • La creación, prevista en el Protocolo sobre la política de rentas del 23 de julio de 1993 pero no puesta en práctica, de una mesa de negociación entre Gobierno y agentes sociales para abordar los problemas del empleo en el sector del crédito.

    Afirma Vincenzo Desario, Director General del Banco de Italia, que la reducción de la tasa de reposición y los incentivos individuales a la baja no parecen suficientes para resolver el problema de los excedentes. Estos, en perspectiva, corresponderán a una gran parte de los bancos y no sólo a los que ya están en dificultades: la competencia y los cambios tecnológicos afectan a todos los intermediarios. Por esta razón, el mundo de los bancos está llamado a identificar en su interior los instrumentos idóneos para hacer frente al exceso de trabajadores. Hay que asumir la naturaleza no cíclica del fenómeno, que hace impensable proponer la hipótesis de extensión al sector crediticio de los tradicionales amortiguadores sociales. La concertación entre empleadores y sindicatos puede permitir alcanzar el objetivo sin excesivas repercusiones a nivel de las relaciones laborales.

    Esta solución, solicitada también por el Ministro del Tesoro/Hacienda, Ciampi, prevé la no utilización de los amortiguadores tradicionales (Cassa Integrazione Guadagni [regulación de empleo] y procedimientos de movilidad) y la identificación, en cambio, de amortiguadores ad hoc, cuyo uso habría de limitarse a los casos de crisis declarada. Fruto de acuerdos entre los agentes sociales, se realizaría con el compromiso prioritario de los directos interesados, empresas y trabajadores, mediante la constitución de fondos bilaterales, con la promoción y la contribución económica adicional del estado. Encontramos un ejemplo de ello en el sector de los seguros, con el plan de apoyo a la jubilación de 500 excedentes de Fondiaria, con una aportación del estado de 15 mil millones de liras.

    Existe también una tendencia hacia la externalización (outsourcing) de varias fases del ciclo productivo. El convenio colectivo nacional del 90 ha introducido, tras una larga lucha, el concepto de área contractual que incluye:

    • Las entidades económico-productivas de intermediación financiera.
    • Las actividades que estén ligadas y sean funcionales a esta intermediación.
    • Las empresas que ejerzan al menos una de las actividades que aparecen en la tabla adjunta a la segunda directiva comunitaria, si están controladas por entidades de crédito o financieras (o incluso participadas desprovistas de autonomía económica al desarrollar su actividad esencialmente para aquellas).
    • Los Centros de cálculo como parte fundamental del ciclo productivo.

    Estas actividades, incluso si se externalizan a través de empresas autónomas, deben mantener el convenio colectivo nacional. Se observan continuos intentos por parte de las empresas de infringir esta normativa, por ejemplo llevando afuera la actividad, pero no los trabajadores que la realizan, de tal forma que a los sindicatos no les quede posibilidad de ejercer una acción legal (sólo podría emprenderla individualmente un trabajador que directamente sufriese perjuicio) o de lucha.

    La respuesta del sindicato

    El nuevo enfoque que las empresas están dando a la valoración de los recursos humanos responde en cierta medida a exigencias y objetivos planteados justamente por los sindicatos. Por ejemplo:

    • La calidad del trabajo en términos de autonomía, responsabilidad, profesionalidad, polivalencia, participación; los sistemas formativos, la formación permanente, la recualificación, la evolución profesional y la comunicación interna.
    • La superación de los esquemas organizativos jerárquico-burocráticos. Esto puede conllevar unas mejoras significativas en el clima y las condiciones de trabajo que cada trabajador está en condición de percibir.

    Por otra parte, todo ello se sitúa en un contexto cultural de relaciones sindicales y de objetivos empresariales de perfil discutible cuando no claramente negativo:

    • Absolutismo de la empresa, que quiere imponer una relación directa e individualizada con el trabajador, intentando eliminar el papel negociador y representativo del sindicato, prefigurando un modelo sindical, al estilo de Gran Bretaña, que únicamente prevé contratos individuales.
    • Ataque contra los derechos, las reglas, las normativas contractuales colectivas, con la introducción de elementos absolutamente discrecionales y variables, definidos a la medida de los objetivos empresariales, en todos los aspectos de las relaciones laborales, empezando por los salariales. La consecuencia es una dispersión de los trabajadores en distintas empresas con contratos diferentes, protección diferente, en una situación de precarización generalizada de la relación laboral y de los niveles salariales (sobre los cuales las empresas quieren incidir con recortes y ahorros) que cuestiona las conquistas realizadas hasta hoy, así como la igualdad de oportunidades garantizadas hasta ahora por la negociación a favor de los sujetos más débiles para defenderlos de las discriminaciones.
    • Implicación de los trabajadores en la ideología de la empresa, para animarlos a hacerse hinchas de su patrón, en competencia con los trabajadores de otras empresas, rompiendo así todo vínculo de solidaridad más general. Estos elementos negativos se suman y refuerzan con las tendencias más generales de desregulación legislativa en curso, acentuando aún más la presión sobre las relaciones laborales y la negociación.

    En esta situación, es necesario dar una respuesta articulada, capaz de valorizar los elementos positivos que una nueva política de recursos humanos puede ofrecer a la condición del trabajador, al mismo tiempo afirmando con decisión la necesidad de mantener o traer nuevamente dentro de la negociación, del conocimiento y del control negocial del sindicato todos los elementos de la relación laboral, así como la capacidad de incidir y transformar la organización misma del trabajo.

    Lo que está en juego es la posibilidad de seguir realizando una actividad sindical, en otras palabras la posibilidad de que existan una protección colectiva, una solidaridad y una identidad, un punto de vista común de los trabajadores como sujetos autónomos y con iniciativa, que las empresas querrían, en cambio, incluir como elementos pasivos en su organización empresarial.

    A tal fin es necesario concebir nuevas reglas de relaciones laborales capaces de gobernar el cambio en curso, de imaginar una nueva calidad tanto de la organización del trabajo como de la formación, de hacer frente a los nuevos desafíos culturales, afirmando un punto de vista autónomo, una capacidad de elaboración y proposición del sindicato y de los trabajadores.

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