Recursos humanos en Dinamarca

Ove Höilund, Secretario General del FSV (Sindicato de Servicios Financieros)

Antes de tratar sobre la gestión de recursos humanos, me gustaría contaros algo sobre el sindicato que represento: el Sindicato de Servicios Financieros. Se trata de la única organización sindical del sector bancario en Dinamarca. Tiene unos 50.000 afiliados. Un hecho muy importante es que la afiliación es puramente voluntaria: cada trabajador escoge si se hace miembro o no. Pero el 95% de los trabajadores del sector bancario han decidido afiliarse. El sindicato acoge a todo tipo de trabajadores; se puede pertenecer a él si se es cajero, auxiliar, empleado de los centros de cálculo, o directivo, eso da igual. El sindicato ha suscrito convenios colectivos con todos los bancos de Dinamarca, tanto los bancos daneses como los bancos extranjeros que operan en el país, al igual que con la bolsa de valores y los centros de cálculo relacionados con el sector bancario.

Respecto a las innovaciones en recursos humanos en el sector bancario, lo primero que hay que señalar es que si los comparamos con el resto de la sociedad y economía danesa, los bancos son extremadamente conservadores, tanto en su forma de hacer negocios como en su forma de organizar el trabajo y gestionar los recursos humanos. Pero a pesar de ese conservadurismo, el sector está siendo objeto de una transformación.

En Escandinavia hubo un gran crecimiento económico durante la década de los 80, a la vez que el sector bancario fue liberalizado. Esta combinación de liberalización bancaria con un fuerte crecimiento, gran demanda en la sociedad y un alto volumen de consumo, produjo una enorme expansión de la banca. Los bancos tenían mucho dinero y el consumo crecía cada vez más, y el resultado fue un gran déficit en la balanza de pagos. En 1986 la situación se hizo inestable; el déficit alcanzó cotas muy altas, tendencia que iba a continuar. Por tanto, el gobierno introdujo una serie de instrumentos financieros y monetarios muy estrictos para reducir el consumo, y esto produjo un cambio radical en el comportamiento económico de los bancos.

La reestructuración de la economía danesa exigio grandes sacrificios de la población. Muchos se quedaron sin trabajo, muchos no podían pagar lo que debían por sus casas, y los bancos, por supuesto, sufrieron fuertes pérdidas. Hacia 1990 el sector bancario danés atravesó serias dificultades. Pero por fortuna los bancos eran bastante ricos, de modo que pudieron afrontar sus problemas, a diferencia de los bancos de Noruega, Suecia, Islandia y Finlandia. En esos otros países nórdicos los contribuyentes tuvieron que aportar muchos miles de millones de coronas para sacar a flote el sistema bancario.

La respuesta de los bancos daneses a la nueva situación fue hacerse más cautos, no correr riesgos, volver a los servicios básicos, no conceder créditos sin garantías totalmente sólidas y no hacer incursiones en nuevos mercados. Se hicieron, de hecho, totalmente adversos a los riesgos. Como consecuencia de esta estrategia de repliegue, muchos empleados de banca perdieron su empleo. Algunos de los grandes bancos efectuaron reducciones masivas de plantilla tres o cuatro veces.

En el Sindicato de Servicios Financieros, juntamente con nuestros homólogos en el resto de los países nórdicos, interpretamos en 1992 así esta política de repliegue: como consecuencia del nuevo comportamiento de los consumidores, las transformaciones en el entorno económico, la actitud generalizada de cautela, la menor demanda de préstamos, etc., el mercado de productos bancarios tradicionales se estaba reduciendo enormemente. Si la política de los bancos consistía en volver a los esquemas más tradicionales, el ganador de la carrera sería el que corriera más deprisa hacia atrás.

Ni para los trabajadores ni para la sociedad era un panorama aceptable. Para los trabajadores implicaba un descenso constante del empleo, y para la sociedad significaba que muchas demandas financieras creadas por el desarrollo social no serían satisfechas por los bancos. Como consecuencia, el crecimiento tendría un freno y quizá algunas de las necesidades financieras serían satisfechas por alguien más pero no por los bancos.

Los sindicatos realizaron estudios estadísticos sobre la banca, para ayudarles a emprender un desarrollo más positivo. El resultado de nuestra investigación fue una serie de recomendaciones: dijimos a los bancos que debían diferenciarse, de modo que no todos hicieran las mismas cosas, y que además debían desarrollar nuevos productos que pudieran proporcionar a los clientes una mayor satisfacción que los productos tradicionales, a la vez que desarrollar otros que respondieran a necesidades que en ese momento no eran abordadas por los bancos. También recomendamos a los bancos que aprovecharan las nuevas oportunidades creadas por las tecnologías de la información y que hicieran un mejor uso de su gran red de sucursales.

Al constatar que era tremendamente importante desarrollar el contacto con los clientes, entendimos que tenía que cambiar la forma de organizar el trabajo. Además los bancos debían modificar su actitud: dejar de verse a sí mismos como instituciones y verse como empresas que tienen que servir a la sociedad con productos que satisfagan las demandas de los clientes. Tenían que parecerse menos a las instituciones públicas y convertirse en empresas con nuevas formas de solucionar las necesidades de los clientes.

Pero una transformación así exige también el desarrollo de nuevas competencias entre los trabajadores y directivos. Así que con una nueva investigación intentamos clarificar la necesidad de desarrollar esas nuevas competencias. Lo primero que hizo falta fue definir qué es ser competente. Así que estudiamos libros y tuvimos conversaciones con expertos, por ejemplo de universidades, y llegamos a la conclusión de que ser competente es contar con la capacidad para hacer frente a una situación determinada. Pero antes de poder hacer frente a esa situación, hay que contar con la formación necesaria. Además, hace falta tener la oportunidad de hacer frente a la situación. Y también hay que estar motivado para hacer frente a la situación.

De modo que nos quedó muy claro que ser competente es contar con unos conocimientos, una oportunidad dentro de la organización del trabajo, y motivación. Lo cual nos llevó a concluir que teníamos que hacer hincapié en la preparación, los estudios formales, y además en la organización del trabajo y en la gestión de recursos humanos.

Ya he señalado que los bancos necesitaban desarrollar el contacto con los clientes y que para hacerlo necesitaban verse como empresas que solucionan problemas y no sólo como instituciones. Pero para que el banco esté orientado hacia la solución de problemas los empleados y directivos tienen que estar orientados hacia la solución de problemas. Hace falta ser sistemático, hace falta tener la capacidad de comprender la situación del cliente, y hace falta tener los conocimientos y la oportunidad para solucionar el problema del cliente. Pero además es necesario ser creativo para encontrar nuevos métodos para solucionar los problemas. Y has de estar implicado e interesado en la situación del cliente.

Pero no se puede crear entre el personal unas conductas orientadas a solucionar problemas si no se trabaja en un entorno orientado a la solución de problemas. Cuando los trabajadores por tradición son dirigidos por reglas y comportamientos demasiado formales en una organización laboral rígidamente jerárquica, es imposible crear un entorno enfocado a la solución de los problemas del cliente. Y precisamente eso era lo que se necesitaba.

Por tanto, es muy necesario desmontar la anticuada organización jerárquica. Y si el fundamento de la creación de los nuevos productos es el contacto con el cliente, no tiene sentido que los empleados que van a tener el mayor contacto con el cliente ocupen los escalones más bajos de la jerarquía y cuenten con la menor preparación y el menor grado de conocimientos. Al contrario, los que tienen más contacto con los clientes deberían ser personas muy bien formadas, con conocimientos muy amplios y con competencia para tomar decisiones. Y, por supuesto, deben tener conocimientos sobre los seres humanos de modo que puedan comunicarse mejor con los clientes, y alguna formación en disciplinas como psicología, por ejemplo.

Por tanto, el trabajo debería organizarse más por proyectos, por equipos, y mucho del trabajo de gestión que tradicionalmente correspondía a los directivos se debe delegar a los trabajadores de base. Además, los principios de coordinación no deben ser reglas, sino información y consultas.

Otro problema es que aunque se desmonten las viejas estructuras y se dirija al personal por estos nuevos principios, no se puede motivar a la gente a orientarse hacia la solución de los problemas de los clientes si tienen un jefe anticuado. Hay jefes que piensan que la única forma de motivar al personal es subiéndoles el sueldo o reduciéndoles la jornada, y amenazándoles con castigos si no hacen lo que se les dice. El gran problema es que esa situación causa un clima de inseguridad que se convierte en un freno para el desarrollo de una actitud más en torno a las necesidades del cliente. Sólo cuando los trabajadores se sienten seguros en su trabajo cotidiano es posible tranformar su forma de pensar y fomentar la creatividad.

Así que es absolutamente esencial que los jefes hagan que el personal se sienta seguro. Y esto nos plantea otro problema, ya que estos cambios necesarios también exigen que los jefes desempeñen un papel diferente: en lugar de controlar e imponer reglas han de motivar, comunicar e informar, deben buscar nuevas formas de inspirar a los trabajadores. Pero si los jefes creen que la única manera de motivar a sus subordinados es con los aumentos de sueldo y los castigos, será imposible que se cumpla todo esto. Así que quizá algunos de los directivos actuales no tendrán nada que aportar al desarrollo positivo del sector bancario, sencillamente por su talante como personas. Pero, por otro lado, en esta nueva organización del trabajo no necesitaremos tantos jefes, de modo que esto no supone ningún problema.

Al mismo tiempo, es importante señalar que por otros estudios sabemos que lo que puede motivar a los jóvenes de la generación venidera no es tanto un aumento de sueldo o una reducción de jornada, sino cosas como que se reconozca su labor y tener algo que hacer que sea significativo.

Por tanto, pensamos que no queda más remedio que intentar que los bancos se comprometan a emprender un desarrollo más positivo. Y esto sólo es posible si se cambia la organización del trabajo y se cambia la forma de gestionar los recursos humanos en el sector.

Por otro lado, cuando los bancos modifiquen su organización de trabajo y desarrollen esta nueva manera de gestionar los recursos humanos, automáticamente estarán en el camino de dicho desarrollo positivo.

Cuando nuestro sindicato presentó estos estudios a los bancos, nos respondieron: "El Sindicato de Servicios Financieros no tiene por qué pensar en esas cosas. Deberían negociar, velar por el convenio colectivo, pero no se deben inmiscuir en el desarrollo estratégico del sector bancario."

Con el transcurso del tiempo, y tras una serie de buenas discusiones, nos dijeron: "?Bueno, quizá algunas de sus conclusiones sean interesantes. Vamos a probar un poco eso del desarrollo positivo."

Lo que está sucediendo actualmente es que algunas de las grandes inmobiliarias y algunos de los bancos más pequeños de Dinamarca están intentando realmente crear algunos de los productos que hemos recomendado y están trnasformando su organización de trabajo y su gestión de recursos humanos. Y lo mejor de todo es que las empresas que lo han intentado han tenido mucho éxito, tanto por sus resultados económicos como por la mejora de su imagen ante la opinión pública.

Para resumir, me parece que estamos en marcha.